卓有成效的管理者-1

卓有成效的管理者[美]彼得·德鲁克著TheEffectiveExecutive德鲁克管理经典PETERF.DRUCKER|推荐序|——张瑞敏借来的火，点不亮自己的心灵。•首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存•其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应付信息化时代的挑战•最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。2前言•管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己；•要成为卓有成效的管理者，就要做到“亲自实践”；•卓有成效是可以学会的，也必须学会；3第1章卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者1谁是管理者2管理者必须面对的现实3对有效性的认识4卓有成效可以学会吗5674智力想象力知识有效性有才能5最为无效有才能往往•因为他们没有认识到才能本身并不是成果•他们也不知道，一个人的才能，只有通过条理、有系统的工作，才有可能产生效益6智力想象力知识成果管理者卓有成效的工作资源7我们为什么需要卓有成效的管理者•“有效性”是“知识工作者”的一项特殊技能;•体力工作有完整的衡量方法和制度，并不适用于知识工作;•无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们•知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就;•知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的事知识、创意和信息，只有通过另外知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义;•知识工作者是一项特殊的“生产要素”;WHY8谁是管理者•在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者•需要能做出贡献的“专业人才”——来出任需要负责、决策、并拥有一定职权的职位•知识工作者是不是管理者，不能以他是否有下属而定•本书中：泛指知识工作者、经理人员、专业人员WHO9管理者必须面对现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己2日常运作4内部3组织1时间管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效管理者处于一个组织的“内部”，受到组织的局限上述四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者10卓有成效应该学习哪些方面我们应该学些什么该用怎样的方式学习卓有成效是一种可以系统学习的知识吗或是要像学徒那样学习才能学会的技能还是要通过反复实践来养成的习惯卓有成效可以学会吗？1112卓有成效五要素【时间管理】有效的管理者知道他们的时间用在什么地方1【重视贡献】有效的管理者重视对外界的贡献2【利用长处】有效的管理者善于利用长处(自己/上司/同事/下属)3【要事第一】有效的管理者集中精力于少数重要的领域4【有效决策】有效的管理者必须善于做有效的决策5第2章掌握自己的时间综述1时间对管理者的压力2如何诊断自己的时间3消除浪费时间的活动4统一安排可以自由支配的时间56713时间安排工作计划有效管理者并不是一开始就着手工作，往往是从时间安排上入手关于管理者任务的讨论，一般都是从如何做计划说起。看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划，很少真正发挥作用。计划只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。14管理者有效性三个步骤1516时间对管理者的压力ACB组织本身的需要创新变革的需要处理人事问题的需要17如何诊断自己的时间第一步：记录时间耗用的实际情形第二个步骤：做有系统的时间管理•1.首先找出什么事根本不必做。•2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加•3.管理者在浪费别人的时间：问问下属，哪些浪费时间又不产生效果？例如，通知财务全体来开会消除浪费时间的活动•1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素：如一而再的库存问题•2.人员过多，造成时间浪费：•3.另一个常见浪费时间的原因，组织不健全。其表现就是会议太多。也有例外，杜邦公司的董事会。例如：某蒸汽涡轮机企业，机构老化•4.信息功能不健全统一安排可以自由支配的时间•时间管理的最后一步，将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来“授权”这个名词，通常都被人误解甚至曲解。这个名词的意义，应是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。1.原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多2.会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当3.会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或单位去了4.同事表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员管理幅度•指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人–组织越大，管理者实际可掌握的时间越少，更应该知道时间用在什么地方，妥善运用剩下的壳自由支配的实际–组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。人事决策往往需要大量的时间•例子：高级主管50多岁，目前岗位不合适•实际上，许许多多类似的人事问题，都需要较长的，连续性的和不受打扰的时间才能决定。–例如：专案小组，派什么人？P25–“用脚走不通的路，用头可以走得通”——“能量守恒定律”，一件工作，用脚的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）18统一安排可以自由支配的实际•时间记录分析了解有多少时间用于重要事务，（有多少时间可以自由支配，有多少时间可以用在确有贡献的大事上）时间记录定期分析保留整块时间根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限19•时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。•认识你自己，这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解啦。•认识你的时间，却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。20时间是最稀有的资源认识你自己认识你的时间02要点回顾第3章我能贡献什么综述1管理者的承诺2如何使专业人员的工作卓有成效3正确的人际关系4有效的会议56721有效性的关键——重视贡献自己的工作、包括工作内容，工作水准及其影响自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属；各项管理手段的运用，例如会议或报告等；有效性的关键重视贡献22管理者的承诺•直接成果最重要：营养食物•价值观：维生素和矿物质•组织要持续存在：今天为明天准备接班人，人力资源必须更新，必须经常提高水准贡献直接成果树立新的价值观及对这种价值观的重新确认培养与开发明天所需要的人才哪个重要，哪个其次：1.要看管理者本人的情况，2.他所处的地位及机构本身的需要2324自以为过去做得成功了，满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败；管理者失败，因素常见的原因：他本人在出任一项新职位时，不能活不愿为适应新职位的需要而改变职位有了改变，他所要贡献的成果也一定改变,而且新职位要求的三种绩效之间的相对比重也会改变仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是“以对的方法做对的事”，现在也必将是“以错的方法做错的事”案例：通用的麦克纳马拉美国国防部长如何使专业人员的工作卓有成效并不生产“实物”，他生产的事构想、信息和观念通常是一位专业人员，有所专长•专长本身是片面的，孤立的。•专业人员的产出必须与其他人的产出结合，才能产生成果。专业人员的特点2526专业人员有责任让别人了解自己了解别人•以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识为别人所用•了解别人需要什么发现了什么能理解些什么•尽管他不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该：了解别人的需要别人的方向别人的限度别人的理解，以使别人能够应用他的成果•所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。纵使他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气27正确的人际关系“良好的人际关系”的真正意义：–在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。–在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往没有良好的人际关系–美国陆军参谋长马歇尔将军、曾任通用汽车总裁30余年的斯隆、斯隆的高级主管之一杜瑞斯特，他们三人待人的方式虽然各有不同，但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。他们当然也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有收到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。28•误区：一直把沟通当成上对下的事，主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。•几个问题：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？•下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任可对他所提出的建议是否可行做出判断。分歧不值得重视，因为上下已建立了有效的沟通。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作过去：一切信息都是人来处理和传递，沟通中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响现在：所有的信息都变成纯信息，不经人手，不带个人见解，纯信息能告诉我们什么呢？唯有靠人与人之间的直接接触，语言和文字才能达到沟通的目的信息处理自动化程度越高，越需要去创造机会进行有效的沟通。如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？就等于说：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？我应该讲我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准必然不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准，而且他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作关于自我发展：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。培养他人自我发展团队合作相互沟通四项基本要求有效人际关系2903要点回顾重视贡献，就是重视有效性•重视贡献，可以消除管理者一项基本问题：分出轻重缓急•将管理者的先天弱点过分依赖于他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来•重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”30第4章如何发挥人的长处综述1要用人所长2如何管理上司3充分发挥自己的长处456731有效的管理者能使人发挥长处–只抓住缺点和短处是干不成事的，为实现目标，必须用人所长；–充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的；–缺点和短处几乎是不可能改变的–但，我们却可以设法使其不发生作用irrelevant。–管理者的任务就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务用人所长•第一关：择人•有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础•所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。32一些误区•“因人设事”不能解决问题–组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。–坚持“因事用人”而非“因人设事”的微妙原因，这样，才能为组织提供所需的各种人才，才能容忍各色人等的脾气和个性。内部关系能保持以任务为中心，而非人为重心•因人设事的结果，必将产生恩怨派系–人事的决策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，破坏好人的干劲–同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力。3334怎样用人四个原则•职位设计合情合理•只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织职位的要求要严格，涵盖要广,合理的职位，是对有才干的人的挑战先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么（错误的考评制度）列出