供应商管理与物料控制

STRONG供应商管理与物料控制Supplier&MaterialsManagement主讲:张志奇思创管理咨询STRONG供应商管理导论外注战略如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商如何控制供应商物料控制概述如何制定物料需求计划目录物料采购管理外协管理控制库存管理运作STRONG供应商管理导论新环境下的战略观念转移新战略模式新竞争观念的产生全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成。技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短。我国制造业所面临的巨大压力（QCDS）。满足顾客需求，提供“个性化产品”。个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；运作模式的再造：供应链管理；市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之间的竞争；供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。STRONG设计：德国无线电：新加坡发动机：澳洲燃油泵：美国变速器：加拿大转向系统：美国金属薄板：日本组装：韩国轮胎和电气配线：韩国实战案例:让我们看一看现在的美国汽车制造业STRONG80年代：产量竞争是主要因素。90年代：质量成本竞争所代替。入世后：时间竞争的转换。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。中国制造业的主要竞争因素变化日本与美国汽车制造业上市速度对比20世纪90年代初期日本汽车制造商平均每2年向市场推出一个新车型，而同期的美国制造商推出同等档次的车型却要5—7年。可想而知美国汽车制造商在市场竞争中该有多么的被动。STRONG市场竞争机会留给企业思考和决策的时间极为有限。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内满足顾客已被制造业所关注。市场机会稍纵即逝战略眼光的转移实施供应链管理，克服自身造血机能的不足。达成供应链战略伙伴关系，进行协作运营管理。努力实现“双赢”战略，寻求降低运营成本的途径。核心环节管理——供应商管理。STRONG供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期，它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求采购，生产，分销等功能的优化。供应商管理导论了解供应链什么是供应链管理？STRONG供应链示意流程供应商制造商分销商配送中心零售商消费者实物流信息流强调专业分工，定制化生产最快速度，最低成本，最优品质响应迅速，满足顾客STRONG供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。供应链管理的绩效有哪些？降低物流费用（成本）供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。这是因为，在实施供应链管理的企业之间，有关生产，销售，库存，配送等信息和数据各方均可共享，有利于成员根据市场信息，调整生产，配送，销售等活动，从而降低渠道风险。STRONG实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，减少谈判签约费用。通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。降低交易费用STRONG供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成员单独管理物流所得到的效益。先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。提高经营效率STRONG实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。年库存周转次数从19次增加到60次。配送中心车辆利用率提高了4%—12%。客户定货数量增加了30%STRONG戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果成品库存为零。零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。年库存周转次数为50次。库存期仅为7天。增长速度2倍于竞争对手。STRONG现代供应链管理与传统物流的相同与区别相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运输，储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息处理等活动进行管理。信息内部单一管理全体成员共享不同点：传统物流现代供应链范围单一的物流活动整体供应链难度较小较大环节简单，只限个体复杂，供应链全体效益内部优化，效益小渠道优化，效益大STRONG对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。“大而全，小而全”的经营思想。相对稳定的市场环境为滋生土壤。投资，控股，兼并，自建等经营手段。供应商管理导论供应商—企业经营战略砝码“纵向一体化”经营思想的形成STRONG“纵向一体化”的劣势高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，客户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担周期风险等弊端随之而来。“纵向一体化”的弊端克服移动壁垒成本增加经营杠杆降低变换的灵活性不同的管理要求企业核心经营机制分散STRONG未来的制胜策略1改善供应链管理，挖掘新的利润源。2低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。3企业重组缩小规模，提高快速反应能力。4打好，打赢供应链之战。5集中战略能力发挥优势经营。超越竞争的虚拟经营生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面反映的态度就是——敏捷。采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢”。STRONG实战案例:IBM的供应商——埃玛尔公司的虚拟企业形式。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。SCI系统公司负责装配。另一营销供应商处理全部定单。IBM的子公司负责现场服务客户支持。STRONG实战案例:国内某合资企业光学产品的成功案例二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家日资企业为它生产高档产品。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。全部产品由海外和国内经销商负责销售。STRONG供应商成为战略砝玛利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企业着重核心经营。“纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链管理模式理解企业供应链之间关系的真正内涵。STRONG供应商管理行为新型供应商管理管理数量有限的关键供应商。供应商评估与双向沟通。突出供应质量。巡视现场，调查供应商，有限的合作。供应商管理导论关于供应商管理先进的供应商管理正式的供应商认证。制定供应商服务协议。包括行为规范和正式评估。理解供应商成本构成。世界级供应商管理供应商自我认证。关键供应商帐户管理。战略性配合。系统化的评估反馈。同步双向沟通，优化供应链。STRONG供应商管理的目标——产供销一体化产供销整合特点:以最小的库存实现有效生产销售密切配合生产,销售和物流。再造的供应作业流程。消减不必要的商品种类。改善采购计划流程,缩短信息流。供应商管理的意义利润杠杆效应----改进采购方法或许增加利润。资产收益率效应-----采购成本减少体现资产效益。信息源的作用----信息资源共享。对效率的影响----制造效率的体现。支持战略-----企业整体经营战略的贡献。STRONG什么是“外注”“外注”也称“外包”,是指企业整合利用外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本,提高效率,充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。“外注战略”—供应商管理的起点“外注战略”的兴起“外注”为何迅速发展“外注”管理模式是工业经济时代形成的社会分工与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。20世纪20年代,美国汽车制造业实现零部件外部化。20世纪60年代起,标准化,全球化组装生产模式普及。“外注”是信息经济世代战略性的产物。STRONG“外注”管理模式产生的条件IT为标志的新型技术的兴起,带动了整个社会经济的迅猛发展,社会经济处于重新整合时期。相关行业的发展趋于成熟,形成较好的业内竞争格局。竞争日益国际化的发展,市场扩大,促使专业化发展。“外注”的特征作为一种企业获得竞争优势的新途经,有如下特征:并行的作业分布模式。具有更大的对应力,应变性。信息技术的使用实现与外部资源的整合。专注核心竞争力的发展。STRONG“外注”战略的竞争决策在于企业如何把资源和注意力更多地放在企业的核心竞争力上面,充分发挥企业的自身优势,集中力量在企业的战略环节上保持竞争优势.而那些与核心竞争力无关的支系业务,则尽量通过外注采购来完成。“外注战略”—供应商管理的起点“外注战略”的决策分析STRONG“外注”的优势利用“外注”战略,企业可以集中有限资源,建立核心竞争力,构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。利用“外注”战略可以减少公司的规模,精简机构,克服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。能与合作伙伴(降低)分担风险。首先,建立战略联盟,利用优势资源,缩短开发,设计,制造,销售的时间,减轻因市场变化的产品风险。其次,合理利用企业原有资源,降低投资风险。在次,战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势,有利于提高产品质量和服务质量,提高新产品占有率。共同开发新产品,实现共同承担风险目的。STRONG实战案例:戴尔公司的“外注”效应集中自己的有限资源,主攻一个特定的领域------即按照顾客的特定需求,为顾客最快的提供定制系统的解决方案.而把生产,运送和售后服务等业务“外注”给专业公司去完成,并与他们建立起战略联盟关系,使戴尔公司短期内成为全球PC市场霸主。STRONG实战案例:某电子产品企业实施“外注”的效应厂房面积减少了25%；部品在库面积减少了51%；部品在库天数由28天减少到13天；员工人数由1700减少到900人.综合效率上升20%；制造周期由过去的5天减少到2天。STRONG关于“外注”决策时三个常见的错误认识认为企业应该实行“外注”,不应生产，这样可避免支付生产产品的成本。纵向一体化可以避免向供应商支付利润额。企业应该生产,而不应该“外注”，以此逃避市场变化。STRONG“外注”可能使企业信息流失,泄露企业机密企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报(技术,设计,市场)等,一旦输入给供应商或分销商,就要面临这些价值信息失控的风险。实战案例:惠普和佳能激光打印机的市场之战“外注战略”—供应商管理的起点“外注战略”的风险分析STRONG“外注”可能削弱价格歧视而减少利润某些供应商面对制造商的产品垄断,也采取“外注”方式来获取该产品,这就破坏了价格歧视,使制造商的产品很难实现利润最大化.因而也就损失了价格歧视可以获得的利润。实战案例:涂料化合物的故事“外注”可能会增加协调难度没有合适的协调很容易出现“瓶颈”现象.纳期延误很有可能会造成另一家企业半成品堆积,甚至倒闭.这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控制达到协调,而供应商之间却很难达成这种有效的控制。STRONG“外注”可能会使专用性资产投资不足为了共同的利益,企业与供应商会共同投资共建一些合作项目,这就注定了双方的紧密依赖关系，但是企业和供应商很难改变合作方向,同时另行开发新供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。实战案例:某电子厂电子模块供应“外注”有可能减少公司学习和竞争力培养机会“外注”给低成本的供应商,或许有可能保住企业当前产品的竞争优势，但是,企业从某种意义上讲也丧失了开发先进产品,扩大竞争优势的能力。因此,“外注”的同时保留企业一定的生产能力,发展深层次的整合竞争能力很有必要。STRONG从战略角度和高度认识供应战略采购管理与降低成本。采购战略与企业资源管理和市场变化。供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。“采购是企业的利润之源,质量之本,效率之始”。如何从企业整体利益出发。如何选择适宜的供应战略STRONG采购成本的节减对企业赢利的影响制造业中的采购金额(原料,零配件,机器设备等)往往平均占据了总销售额的50%，换句话讲,如果通过采购节省的费用都是对