(最新)房产中介管理制度大全⑥文员2559489439

供应商管理及采购成本降低技巧案例研究供应商怎样为奥迪的轿车增加价值随着新奥迪A3型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者A3通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准A3是奥迪仅用了24个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。在A4轿车和Avant轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体化方面开创了新领域即同步工程同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。20世纪80年代，“采购”仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。采购在企业活动中的地位与作用企业基础设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销服务辅助活动基本活动为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别项目为基本活动进行采购为辅助活动进行采购产品种类可多可少非常多供应商的数量有限，清楚非常多采购金额非常大，相当可观有限购货订单的数量相当多非常多平均订货量高低控制依赖于生产计划的类型有限，与预测有关或与项目有关的计划决策制定单位设计制造部门的各个部门，随产品专业人员支配或服务而变化采购的定义从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。•确定需要购买的商品和服务的规格；•选择最合适的供应商；•为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；•将订单发给优先供应商；•订单的监督和支出控制；•后续工作和评估。供应商进度检查和评估发货和评估订购签订合同选择供应商确定规格内部用户战术采购订购职能采购职能原料来源供应购买购置采购过程模型和相关概念壳牌国际石油公司的采购愿景1991年10月，在对采购经营战略的介绍中，我写道：“将商品和服务的供应视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受——它能够并且应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量”。1994年，壳牌集团花在商品和服务上的费用是300亿美元，为集团设立的目标是将这一数字削减7%尽管已达到好的效果，但是在一些领域，我们并没有达到目标。壳牌集团迫切需要提高它的绩效，并且迅速做出更多的努力1998年12月，壳牌集团设立了到2001年每年将总成本削减25亿美元的目标壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有工作在对壳牌集团与第三方之间的成本产生影响的工作岗位上的员工都能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些成本，这些至关重要。像供应链管理和价值链管理这样的新术语在采购界已是平常的话题这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地达到所需要的人们商业行为的转变。为了达到这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们最佳的技术和技能相当的水平我们必须共同工作以获得由这两方面的卓越表现所带来的复合收益……。(MarkMoodyStuart，壳牌集团常务董事会主席)采购管理•采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。交易•目标•资源•约束•解决问题的活动•人营销/销售部门销售经理•目标•资源•约束•解决问题的活动•人采购部门购买者供应商：销售/营销客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理采购对企业经营的重要性•采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。零售商计算机消费电子产品汽车制药服务业典型结构60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服务资本支出备件贸易项目生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比采购杠杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元采购资产回报率•资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元，公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存，购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%另一方。面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04资产回报率从原来的10%增长到。15.2%，提高了53%。采购如何为企业绩效做出贡献•质量成本的降低•产品标准化•对产品设计和革新的贡献•减少库存•递增的柔性采购货物的分类•原料•辅助材料•半成品•零部件•成品•投资品或固定设备•维护、修理和运营物品采购的新发展•协作采购需求•物流中采购的整合•工程和生产计划中采购的整合•全面质量管理和准时生产•互惠协议和补偿贸易•环境问题案例研究一家汽车制造公司的管理层要求商务系统主管就与客户订单处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在了一个特殊的系统上；他们已经与一家为另一家汽车制造公司提供过相关服务的软件供应商进行了联系。系统主管被要求提交他的意见。系统主管认为，与系统未来的使用者精密合作的想法非常符合管理层在销售任务的管理方面进一步计算机化的思路。于是便设置了项目小组，包括来自内部销售部门、区域销售组织、内部控制部门的人员和外部顾问，随后制定了工作小组的计划。在第一次会议上，他们了解到预期之中的软件系统和组织现存的工作方式之间的兼容性不是最优的。当被问及这一点时，供应商表示事情通常就是这样：现有的运行程序不得不做出种种调整。然而，在开展进一步工作之前，系统主管决定从其他供应商那里收集一些信息。看来，无论管理层决定使用哪一种软件系统，销售组织的调整都是必要的。在市场上没有一种系统能够完全符合组织的当前需求。工作小组决定请另一家软件公司帮自己决定是否不得不开发自己的系统。关键问题是那种形式的软件是最适合于自己的。工作小组向公司总部的系统部请教其与软件公司打交道的经验。系统部提供了几家软件公司的名单，工作决定考虑四家公司。在和这四家公司商谈之后，工作小组决定暂时与入选的一家软件公司开展进一步工作。候选供应商提议从公司需求的全面分析着手，只有那样才能够定义系统需求。这些初始步骤的监督将花费一笔钱，这是当然的！供应商提出了15万美元的报价并被接受。所有这些用了三个月时间。结果，这些活动比预期的要复杂得多。它们所花的时间也比预期的多得多：描述系统需求花了四个月。随后着手可利用的软件系统分析。这一分析显示有一个系统是可用的，但是需要完成大量的“应用设计”。软件公司在这方面也可以给予帮助，报价是65万美元。系统主管对这个太过高昂的价格印象极深，于是再次想邀请其他的软件公司提出报价以引入竞争。然而，这个安排遭到了反对：目前的供应商对组织的问题相当了解。新的供应商将不得不从头开始，并且会花费更多的金钱和时间……工业品市场和消费品市场的主要差别项目工业品市场消费品市场购买目标启动生产满足个人需求购买动机主要是理性的也是情绪化的采购职能专业购买，男性居支配地位消费者，主要是女性决策包括许多人，大量的讨论通常是较冲动的，未向他人咨询特征谈判，相互作用程度较高通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识大量的有限的订货量通常很大多数很小需求派生需求，会发生较大波动自定需求，相对稳定价格弹性弹性相对小弹性相对大顾客数量通常是有限的相当多顾客分布有时地理集中度较高地理分布较广企业购买行为的基本特征•专业采购•派生需求•非弹性的波动需求•地理集中度•大额订单数量和巨额资金•有限的消费者数量采购流程采购和供应的作用·获得规格·确保充分的供应商选择·准备合同·设立采购程序·设立预算支出程序·评估供应商要素·功能规格·技术变化·将供应商的知识用于工程·供应商的资格预审·请求报价·关于合同的专门知识·关于谈判的专门知识·发展采购程序·订单处理·预算支出·问题排除·供应商评估·供应商评级文件·功能规格·正常/特殊控制·供应商选择建议书·合同·订单·例外报告·票据到期日·目录·发票·优先供应商名单·供应商评级方案评估预算支出订购签订合同选择供应商定义规格例行任务低风险煤气水、电清洁材料散装化学品办公用品备件办公家具快递服务商务用车电子元件计算机终端计算机建筑物电话系统生产设备新任务高风险直接重复购买修正的重复购买新任务主要瓶颈和问题•供应商和品牌规格•选择供应商•签订合同•重视价格•管理机构采购部门在采购过程中的作用确定采购需求(质量)1.61.51.82.01.31.1确定采购需求(数量)2.42.22.01.81.11.0市场调查和供应商选择4.34.04.14.02.82.7请求报价4.64.54.54.83.74.0评估报价4.14.24.24.33.03.1与供应商谈判4.44.54.44.53.33.6最终供应商选择3.94.04.14.22.72.8准备合同4.64.94.84.94.14.4订单处理和发出4.44.44.44.43.93.9发票处理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM与生产有关的货物间接材料投资货物100%75%、50%、25%0%采购承担全部责任采购承担部分责任采购不承担责任采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)采购职能采购职能的四种主要维度技术维度•确定所购商品和服务的规格•检查供应商的质量机构•价值分析•质量控制•供应商选择•草拟合同商业维度•供应市场调查•拜访供应商•发出报价请求•评估报价单•同供应商谈判物流维度•订购政策与库存控制协同以达到最优•来料检查•监控交货的可靠性管理维度•订单处理和归档•核对供应商发票•核对支付给供应商的货款影响购买流程的变量•产品特征•采购的战略重要性•采购所涉及的总金额•采购市场的特征•采购涉及的风险程度•组织中采购部门的作用•采购产品对组织中现有常规的影响程度影响购买决策的变量•标准产品•技术简单•现有的产品•重复购买•容易安装和使用•不需要售后服务•定制的产品•复杂技术•新产品•初始采购•难以安装•需要售后服务•有限的投资•订货量小•短期影响•不要求组织做出适应•对财务成果的影响很小•较高的投资•订货量大•长期影响•需要组织做出较广泛的适应•对财务的影响很大产品复杂性低高商业不确定性低高产品复杂性商业不确定性低高低高采购部门主导设计主导财务和管理部门主导跨职能据测定案例研究一家大型汽车制造厂的技术主管要求“高级设计”部门对在厂里更