供应商管理培训-如何有效对供应商进行管理

供应商管理培训大纲第一天供应商选择及评估的标准和流程采购战略的内容公司质量与采购战略采购的层次采购战略工具：供应商定位和供应商偏好供应商关系和合同类型供应商管理三大核心内容供应商选择标准质量成本交期技术灵活性/响应法规/环保管理/财务服务供应商选择的基本模型供应商选择流程确定关键的资源需求确定资源战略确定潜在的供应商确定供应商评价和选择的方法选择供应商供应商绩效考核方法供应商的KPI供应商绩效考核四种模型设定权重与评定等级考核的客观性评价评估结果与供应商沟通供应商现场考察供应商的识别,筛选与调查供方能力，积极性供应商财务状况的评估审核流程现场审核的一致性和符合性供应商审核的合同要求供应商日常管理及质量管理的推动现场管理：5S，看板和目视管理现场浪费防错防呆和IE工程精益生产QCC活动标准化及SOP供应商全面质量管理供应商发展供应商库发展和供应商库质量评估不同类型物料供应商数量和关系类型供应商SWOT分析供应商更新和淘汰第二天：采购的谈判沟通的技巧沟通的要素造成沟通障碍的因素四个沟通技巧谈判的准备分析对方的方案确立自己的目标定下方案分析对方的地位确定和组织问题计划你的战略和战术选择谈判团队定出谈判的议程案例：谈判练习1谈判的过程正确定位有计划让步谈判的三个方向竞争环境让步导则从要求到需求成功谈判的阻碍案例：谈判练习2谈判的技巧谈判时机管理信息的技巧自我利益行为伙伴关系行为谈判策略增强个人“形势”的手法创造性案例：谈判练习3采购谈判的“规则”预测学习分析谈判采购优劣势分析如何掌握卖方真实的销售心理如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判如何善用上级的权限进行议价把握不准供应商的报价时应如何处理采购谈判中的心理活动一流谈判者的十种性格特征控制情绪交流方式谈判案例分析和实践第一天供应商选择及评估的标准和流程采购战略的内容•公司质量与采购战略•采购的层次•采购战略工具：供应商定位和供应商偏好•供应商关系和合同类型•供应商管理三大核心内容资料来源：美国采购管理协会供应战略和采购定位模型企业战略采购与供应目标采购与供应战略明确几个问题：拥有多少个细分供应市场？从多少个供应商采购？建立何种与供应商之间的关系？以什么方式定价，合同类型？采购战略：如何去达到采购目标。战略和采购成功的战略回答下列问题….•我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？•采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？•意识到采购是企业行为的试金石吗？•不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？•摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？•采用了战略实施展开方法了吗？•建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获取最优化？采购活动的三个层面关注与实物流通日常采购共同协作的战术采购战略采购支持业务战略“战略性的业务走向影响供应商市场”整体成本“生命周期的成本了解，熟悉供应商市场”降低价格“最低的单位成本”商务订单“购买”下单“服务于使用者”“及时”“事务管理”供应链战略成本管理流程以供应链为中心（合作）•以团队为基础•跨企业价值工程/分析直接供应商的改进跨企业成本改进成本改进的联合头脑风暴供应商建议方案供应链再设计•合作•成本确认•确认成本动因•改进战略•执行•结果回顾•实现供应商赞许持续改进的流程•价值增值项目的建立与实施列表•成本建议•备选设计•备选材料•减少层级数目•供应商联盟供应链策划确保我们已经进入的供应商市场的存在，使得它们在目前和未来，保障公司业务的成功供应链策划当前市场的定位市场分析财务比率分析脆弱性分析采购价格和成本分析供应商产能评估供应商战略评估供应链分析供应商定位供应商偏好供应商评估支撑战略采购的工具：供应商定位它是：o一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度o不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性供应商偏好概况透过供应商的眼睛看自己供应商是如何评估他们的客户的….客户的吸引力我们在客户心目中的相对位置高中低弱平均强供应商偏好概况供应商如何给他们的客户贴标签战略安全战略关键战术收益战术获取￥销售收入或贡献吸引力XX供应商市场管理方阵？？？？XXX战略安全战略关键战术收益战术获取供应链分析–画出供应链（内部及外部）–沿供应链串下来（不止一遍）–沿供应链辨识出：成本（而不是价格）时间脆弱性重复性–列出所有的要素–集中–简单您耕作得越深，收益越大供应链分析流程框图开始结束抽取评估项目调查供应商的增值活动总结，形成输出的关键步骤该供应商还有下游的增值活动吗？NY脆弱性分析–建立一个小框图–项目/P,D,I,优先级–低/中/高–对于“中”和“高”问题，制定详细的计划，这将成为供应商评估、筛选及日常风险管理的一个部分问题脆弱性管理的目的在短期内使风险可能性降低，并持续维持于该水平，并在中期有效地更加下降。问题发生的可能性问题发生的时间长度对业务的影响供应商聚焦了解所关心物料的生产流程将流程分解为简单的步骤将供应链上的物料向上游延伸，重复阶段1和阶段2在每一步骤上标上成本建立一张整体图画小心、反复、交叉检查你的数据与同行业的相同物料做比较当你对你所作的数据有信心时，开始着手谈判计划。反复阶段1和阶段2的循环供应定位模型典型象限特征一览表日常杠杆瓶颈关键低低高高标准标准通常为非标准，但可能兼而有之供应商的数量许多许多很少很少你公司的年度Levelof低高低高低高低高带给你公司的影响／供应机会／风险通常为非标准，但可能兼而有之采购项目为标准件或非标准件你公司的年度支出水平你的业务对供应商的吸引力程度采购人员是关键•Keyskillforbuyertohavesuccessfulstrategymaking采购员必备技能a.Knowwellproduct了解产品b.Knowwellsupplymarket;了解供应市场c.Knowwellsuppliertechnical;了解供应商的技术能力d.Knowwellglobalcapacityofsupplier;了解供应商的全面能力e.Knowwellcommercialskillasnegotiation,supplierrelationshipmanagementetc.深谙商务，对谈判应用自如，了解供应商关系管理f.Further……………….其他供应商选择标准•质量•成本•交期•技术•灵活性/响应•法规/环保•管理/财务•服务•供应商选择的基本模型供应商管理的四大核心质量交期技术成本QTCD供应商七大考核标准法规/环保质量成本技术交期财务/管理响应/灵活服务供应商选择流程•确定关键的资源需求•确定资源战略•确定潜在的供应商•确定供应商评价和选择的方法•选择供应商供应商评价和选择步骤确定关键的资源需求确定供应商评价和选择的方法确定资源战略确定潜在的供应商限制供应商的范围选择供应商确定供应商评价和选择的方法评估选择结果确定关键的资源需求特定的类型最合理（最低限度）的评价未来采购需求与现存供应商之间的差距关键需求与供应商绩效和水平之间的差距供应商品质，成本，交付和技术能力供应商寻找战略要素购买政策资源数量资源类型供应商关系及时点购买提前购买投机购买批量购买合同产品生命周期供应寄售（Consignment）惟一单一多个专有信息直接的制造商vs分销商大vs小本地的vs国家的供应商少数民族供应商国际的和国内的供应商合作性的和杠杆性的供应商合资的供应商整合供应纯粹交易性的持续的财务风险分析质量风险分析交付风险分析产能风险分析信息准确性限制供应商的范围破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理…支持不良财务状况供应商发展壮大??供应商的财务风险供应商评估手段•文件评审•样品评审•现场评审供应商现场考察•供应商的识别,筛选与调查•供方能力，积极性•供应商财务状况的评估•审核流程•现场审核的一致性和符合性•供应商审核的合同要求•现有的供应商•产品简介或说明书•数据库•采购员经验•科研权威推荐咨询•行业杂志，报刊•工业，海关统计•会议，展览会•互联网供应商识别或发现－如何发现潜在的新供应商讨论：1）会有哪几轮筛选？2）哪些标准在第一轮适用？供应商第一轮筛选•公司基本信息•法律方面•组织架构•生产制造•建筑物及设备•EHS•财务信息•技术质量•物流•体系认证•销售服务供应商第二轮筛选－问卷调查阅读：供应商问卷调查表不同产品，不同的核准程序。供应商第三轮筛选－产品质量核准•核对供应商提供的产品规格即可•要求提供样品•要求应用试验•规模工业试用签署规格协议：SA需要还是不需要？注意点：•要求过高或过低•要求太笼统•检验方法及时间•谁来签字•编号使用外部通行标准，内部标准化。供应商第三轮筛选－产品质量核准,规格协议及内部标准化SupplierSelectionCriteria:•Leadershipwithintheindustry•Highquality,action-orientedmanagement•Outstandingqualitymanagement•Commitmenttosuperiorcustomerserviceandcustomersatisfaction•ContinuousImprovementPhilosophyforcost,qualityandleadtimes•Trackrecordofinnovationforproducttechnology,manufacturingprocessesandbusinessprocesses•Willingnesstoshareandadoptbestpractices•Relentlessdrivetobealow-costproducer•Managingthebusinessforthelongterm•Excellentenvironmentandsafetyprofile•Proactivememberofthecommunity•Acompanyororganizationthatweareproudtorecommendtoothers供应商选择基准举例(美国一家跨国公司）1.胜任力Competence：供应商承担所需任务和工作的能力2.生产能力Capacity:满足买方所有需求的生产（设立）能力3.承诺Commitment:就质量，价格和服务给予客户的承诺4.控制系统Controlsystem:有关库存，预算，人员，信息的控制5.财政稳定CashResources:此供应商有合理盈利，无现金流之忧6.成本Cost:与质量和服务相匹配的成本7.一致性Consistency:有保持质量稳定并持续改进的能力8.文化Culture:与我们相似的商务价值观9.道德Clean:合法经营，有商业道德10.交流Communication:愿意并有能力进行商务沟通供应商选择10个“C”法则－不必现场评估的供应商1.入围候选名单2.问卷调查3.产品质量核准Q：是否可以成为合格供应商了？潜在供应商的三轮筛选－总结供应商的现场评估及核准–第四轮筛选跨部门团队“制定现场评估表”筛选如何进行现场评估合格供应商的核准采购员–可以，对那些价值低风险小的材料。–到底那些具体材料，视具体公司来定。跨职能小组：–寻购小组–供应商认证小组–新产品开发小组–按具体情况，采购组织的跨职能小组专项材料小组：–分项目，分材料–全权负责–专业性强供应商的现场评估•早期得知新产品对原料的要求•共同参与采购标准制定•尽早衡量供应商的能力•可较早让供应商参与•把有关问题解决在萌芽状态举例说明，一个统计，通过这样团队运作，前置期（lead-time)可降低约50％供应商的现场评估－新产品开发中采购的角色跨职能寻购团队－Boundary-lessOrganization－产品设计开发－供应商选择及评估－降低采购品种