项目管理工具与模板运用

1内部资料注意保密1内部资料注意保密《华为项目管理工具与模板运用》黄飞宏[e-mail]13911467705世纪德本咨询出品2内部资料注意保密2黄飞宏老师介绍•世纪德本咨询副总裁、资深顾问•清华大学继续教育学院特聘讲师•北京大学EDP高端培训特聘讲师•中国人民大学培训学院特聘讲师•中关村管委会培训中心高级讲师•世界500强企业顾问•研究方向：–项目管理–IPD集成产品开发管理（研发管理）–任职资格体系建设（人力资源战略规划）•服务企业：–中国惠普、三星集团、LG电子、中国移动（广东移动、贵州移动、江西移动、河北移动、辽宁移动、山西移动等）、中国电信、中国东方航空、美的集团、神州数码、上海贝尔、日产NISSAN、北方奔驰、大唐移动、广电运通、苏泊尔集团、云天化集团、天津地铁、横店集团、高等教育出版社、UIT、津城集团、用友软件、高德软件、奥信传媒、北京现代、住总集团、怡禾生物、北京第一机床厂、奇瑞汽车、握奇数据、航天恒星、汇源饮料食品集团、燕京饮料、同仁堂股份、北京化工研究院、北京石油公司、同方威视、玛氏食品、太子奶生物、SMC（北京）制造、中国科学院光电研究院、北京奥特美克科技、华东阀门、泽通机械、北京天一集成科技、湖南九天科技、合肥皖仪科技、北京欧地安科技、北京思能达电力技术、天津泰普药品科技、北京红太阳药业、新时代健康产业集团、沈阳万爱普利德医药科技、北京九强生物技术、英科新创、北京双杰电气、西克麦哈克仪器、天变航博电气、天津南开和成科技、博益（天津）气动技术、北京瑞麟百嘉科技、博大制药、南京伊贝加科技、哈尔滨东安发动机集团、沈阳双鼎制药、上海方心科技研究所、华达杰瑞生物技术、安东石油技术集团、北京龙裔生物科技、传神等等。3内部资料注意保密3为什么要进行项目管理？•项目兴，企业兴；•项目衰，企业衰。•项目的成败，决定企业的成败；•项目进度，决定企业核心竞争力。4内部资料注意保密4财务目标：在财务取得什么目标，向股东展示什么客户目标：要实现设想，向顾客展示什么内部经营目标：要股东和顾客满意，哪些业务过程我们应该有所长发展目标：要实现设想，我们将如何提高和改变我们的能力平衡计分卡的测评方法利用平衡积分卡将公司的战略目标按照时间和空间分解。行动计划指标评估手段目标公司战略决定我们的项目不能失败、延迟5内部资料注意保密5项目开发周期决定企业核心竞争力中国企业做手机为什么都成为先烈？——项目开发周期比别人长6内部资料注意保密6为什么每个部门都很累，项目却延期、失败？7内部资料注意保密7现在企业面临的问题：•调查表明，在企业中：–大约70％的项目超出了估算的时间进度，–大型项目平均交付时间比原计划超出20％－50％，–项目开发费用90％以上都超出预算。导致成本大量浪费，降低企业竞争力！8内部资料注意保密8华为公司缩短项目周期的历程延长概念阶段和计划阶段的时间,从Marketing开始想清楚再开始做，通过并行开发缩短试产阶段和转产阶段时间，向IBM公司结构化开发过程靠拢。IBM公司05101520253035概念阶段计划阶段产品开发周某公司历史0102030405060708090概念阶段计划阶段开发阶段试产阶段转产阶段周某公司现在010203040506070概念阶段计划阶段开发阶段试产阶段转产阶段周9内部资料注意保密9目录单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用——Project2007单元九、总结与交流10内部资料注意保密10项目管理两大体系•以美国为首的体系--美国项目管理学会（PMI）•以欧洲为首的体系--国际项目管理协会（IPMA）11内部资料注意保密111什么是“项目”?定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次努力。12内部资料注意保密12项目的特征明确的时间限制明确而具体的目标•临时性（Temporary）•独特性（Unique）•逐步完善（ProgressiveElaboration）13内部资料注意保密13什么是“项目管理”？•定义：把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和希望。•要求（needs）：已识别的各项具体要求；•期望（expectations）:未被识别的要求。14内部资料注意保密14项目管理的内容•综合管理范围管理进度管理•成本管理质量管理人力资源•风险管理沟通管理采购管理15内部资料注意保密15项目管理的5大过程启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组开始结束过程组相互作用程度16内部资料注意保密16项目管理5大过程规划过程启动过程收尾过程控制过程执行过程17内部资料注意保密17九大知识领域与项目管理阶段九大知识领域综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理0XY启动计划实施监控收尾项目管理阶段18内部资料注意保密18目录单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用——Project2007单元九、总结与交流19内部资料注意保密19启动阶段任务立项申请组建项目团队项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员表项目策划/项目任务书启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）项目策划/项目任务书（模板）里程碑项目启动20内部资料注意保密20启动过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段21内部资料注意保密21项目启动立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会22内部资料注意保密22立项申请•立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。•可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。•通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。23内部资料注意保密23项目启动立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会组建项目团队项目组织机构项目经理的职责项目组成员的职责24内部资料注意保密24组建项目组•建立一个结构合理的项目组•寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。•输出：•项目组成员表25内部资料注意保密25组织结构总裁总裁办公室职能部门员工协调职能部门职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工26内部资料注意保密26组织机构图二总裁项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工27内部资料注意保密27组织机构28内部资料注意保密28职能部门1职能部门2职能部门N项目1项目N核心模块以及人员在项目组有80%的工作量以及工作3月以上,强矩阵过来,座位也在一起,考评也在这里,奖金在这里,但工资与任职资格不在核心模块以及人员在项目组有80%的工作量以及工作3月以上,强矩阵过来,座位也在一起,考评也在这里,奖金在这里,但工资与任职资格不在强矩阵29内部资料注意保密29职能部门1职能部门2职能部门N项目N对一些公用平台或比较成熟的平台或技术,工作量投入低于50%,与部门经理联系,不直接找某个工程师。对一些公用平台或比较成熟的平台或技术,工作量投入低于50%,与部门经理联系,不直接找某个工程师。项目1合同合同合同弱矩阵30内部资料注意保密30职能部门1职能部门2职能部门N项目1项目N70%用了强矩阵.30用了弱矩阵70%用了强矩阵.30用了弱矩阵合同混合矩阵：31内部资料注意保密31按项目划分；有明确上级；项目设部门；问题报PM。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定授权问题。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定日常问题。按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员；解决小问题。按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制。特点全职全职半职半职半职项目管理行政人员项目经理计划经理项目经理计划经理项目经理项目主任项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理角色的常用头衔全职全职全职半职半职项目经理的角色85—100%50—95%15—60%0—25%几乎没有实施项目组织安排全职人员参与项目的百分比很高，甚至全权中等到大少到中等有限很少或没有项目经理权限强矩阵平衡矩阵弱矩阵项目式矩阵式职能式组织形式项目特征项目经理在不同组织中的权限32内部资料注意保密32项目经理•项目经理的主要工作是沟通（占其全部工作的75-90%），最终结果表现为整合项目干系人的不同意见，使大家为一个达成共识的目标而努力。33内部资料注意保密33项目经理•项目经理的八项基本素质：•权威、诚信、睿智、创新•勤奋、坚韧、宽厚、热忱34内部资料注意保密34项目经理•对项目经理的能力要求：•1.学习能力•2.组织能力•3.沟通能力•4.计划能力•5.执行能力•6.人格魅力35内部资料注意保密35项目经理体系建设与管理流程建设绩效管理公司战略建议产品战略建议管理改进建议市场与区域建议决策支持和建议产品策略与市场推广命名、商标与知识产权卖点分析及宣传定价与商务策略3分7分7分20分15分4分4分3分4分产品地图市场需求收集3分6分竞争对手分析4分需求分析与路标规划15分15分销售支持销售工具包8分产品包设计制定业务计划书2分6分产品项目管理6分产品开发与项目管理20分组织决策评审6分15分5分10分产品发布3分战略客户关系维护7分客户细分与产品定位2分项目经理业务模型36内部资料注意保密36项目经理平台建设能力知识库建设能力人才培养能力成就导向敬业精神沟通能力领导力及执行力基本素质信息分析及方案设计能力方案设计能力信息收集及分析能力客户需求引导能力3分7分7分20分15分4分4分3分4分任务分解能力计划监控管理能力3分6分项目关键点把握能力4分项目管理能力15分15分专业知识能力行业及专业知识8分基本礼仪技巧客户关系维护能力2分6分课程推介能力6分方案实施能力20分高层交流及汇报能力6分15分5分10分方案评审能力3分大客户公关技巧7分文档管理能力2分项目经理素质模型37内部资料注意保密37项目启动立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会项目描述项目里程碑项目评审标准项目干系人38内部资料注意保密38项目描述•项目背景：•项目目标：–项目管理的目标通常包括：T——时间C——成本Q——质量S——工作范围39内部资料注意保密39干系人•干系人（stakeholder）:包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极的影响。40内部资料注意保密40干系人及需求效率更高、工作环境更安全、更舒适使用者生产工人生产工人可以适应新的生产线工作决策影响人车间主管能够按时移交和顺利适应新的生产线决策人生产部经理收尾阶段3产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适潜在使用者车间主任改造后使生产部实现目标更容易决策影响人生产部经理改造项目符合技术规范和设定的标准决策人技术部经理实施阶段2产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适潜在使用者车间主任产能方面比原生产线提高50%决策影响人技术部经理能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应决策人总经理立项与启动阶段1需求点或关注点与项目有关的角色在组织中的角色（职位）阶段名称序号生产线改造项目的角色与需求分析表41内部资料注意保密41项目里程碑99.6.1599.10.252000.2.1计划决策评审完成点硬件总体方案完成点联调启动点概念决策量产决策评审完成点98.9.198.11.198.12..30试产启动点99.7.1