中国水电工程顾问集团公司管理提升活动工作方案

1附件：中国水电工程顾问集团公司管理提升活动工作方案根据国务院国资委的统一部署和中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建集团）的统筹安排，从2012年3月起，中国水电工程顾问集团公司（以下简称水电顾问集团）全面开展为时2年的管理提升活动。按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）和中国电建集团《关于印发中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案＞的通知》（中电建发〔2012〕17号），结合水电顾问集团实际，制定本方案。一、指导思想认真贯彻落实国务院国资委的指导意见和中国电建集团的方案要求，以科学发展观为指导，立足水电顾问集团实际，围绕中国电建集团“建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的发展战略和水电顾问集团“保增长、促转型、强管理、控风险”的总体要求，覆盖企业管理全领域全过程，扎实推进管理提升活动，重点解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，消除短板，突破瓶颈，强化基础管理，推进管理创新，以持续的管理提升带动深刻的管理变革，为实现“做强做优、世界一流”的核心目标奠定坚实的管理基础。2二、活动主题强基固本，控制风险，转型升级，保值增值，做强做优，科学发展。三、活动目标通过深入扎实开展管理提升活动，实现管理方式的精细化转变，有效强化基础管理，不断推进管理创新，增强集团全员的战略执行力，夯实与提升水电顾问集团的管理基础和文化软实力，稳固并提高水电顾问集团的行业地位与持续发展能力，发挥并增强规划设计单位在产业链重组、商业模式创新中的龙头地位和引领作用，挖掘并释放HYDROCHINA品牌及核心技术在国际市场上的竞争力和影响力，为水电顾问集团的持续、健康、科学发展奠定坚实基础。具体实现以下六个核心目标：（一）基础管理扎实稳健：集团和子公司两级制度建设进一步健全，管理流程进一步优化，标准化建设扎实推进，信息化技术有效运用；基层建设、基础工作、基本功训练得到显著增强；进一步加强集团管控的制度性与实时性，确保管控规范高效，运行稳健有序，合力充分发挥；同时避免管控过度，在企业规范运行的基础上保护与鼓励子公司的积极性和创新能力。（二）管理水平明显提高：通过流程梳理和系统优化，确保历史悠久、结构成熟的组织持续焕发活力；进一步加强总部和子公司管理团队建设，充分发挥总部的决策、引领、监督、3服务、考核、奖惩作用，调动子公司各项工作积极性；进一步开阔视野，提升能力，使先进管理理念、技术和方法在企业管理各领域得到高效运用，管理工作的规范化、标准化、精细化水平明显提升。（三）创新机制充满活力：创新理念成为水电顾问集团的核心价值和文化追求；牢固树立“向管理要效益、向管理要形象”的现代意识，将集团创造能力从技术领域覆盖到管理领域；创新国际优先战略的体制和机制；绩效管理科学，激励机制健全，鼓励管理创新，加快成果转化，保持健康活跃的创新机制与文化氛围，形成管理创新的长效机制。（四）风险控制切实加强:内部控制体系进一步完善，资金管理、会计核算、职工薪酬进一步规范；内部审计与效能监察充分发挥作用；全面风险管理体系规范建立并有效运行，内控体系与风险管理体系有效衔接，抗风险能力与持续发展能力明显增强。（五）发展目标清晰可行：在中国电建集团战略和管控框架基础上，针对新形势、新环境和新平台，务实确立水电顾问集团新的战略框架和中长期发展战略，战略管理能力进一步增强、战略引领作用进一步发挥，建立基于差异化发展的关键绩效指标体系，并进行分类指导与管理，确保集团协调有力、行动一致，推动集团可持续发展。（六）经营业绩持续增长：充分发挥并增强规划设计单位在产业链重组、商业模式创新中的龙头地位和引领作用，重点4提升国际业务、非传统业务发展能力，全面实施国际优先战略，国际化程度和非水电业务比重逐渐提高，经营业绩持续增长，转型升级成效显现，承担中国电建集团责任、履行国家使命的能力进一步增强。四、基本原则水电顾问集团党政联席会议研究决定，以管理提升活动为抓手，在全面落实国务院国资委、中国电建集团工作部署基础上，着力解决企业管理中的突出问题和制约瓶颈，全面提升管理水平、管控效率和管理形象，奠定水电顾问集团稳定发展、持续发展、长远发展的管理基础。管理提升活动不走过程，不搞形式，其基本原则为：统筹规划、系统实施、突出重点、分类突破，扎实推进，务求实效。具体工作原则：（一）管理提升与战略导向相结合：以中国电建集团的总体战略为引领，以承担规划设计龙头作用与产业链重组引领作用为导向，以水电顾问集团当前阶段工作总体要求为重点，有针对性开展管理提升活动。（二）全面提升与重点突破相结合：抓住突出问题，形成机制，以点带面，逐层推进，实现全面的管理提升。（三）立足自我与学习借鉴相结合：从自身资源能力、发展环境出发，通过与管理先进的标杆企业进行管理对标，学习借鉴，兼容并蓄，融合提炼，形成具有国际视野、符合自身特点的新型管理模式。5（四）从严治企与管理创新相结合：加强基础管理，实行从严治企，同时注重营造健康活跃、有利创新的企业氛围，将不容懈怠与鼓励尝试、严格纠偏与兼容并蓄有机结合。（五）加强管理与深化改革相结合：通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进持续改进管理方式，提高管理效率，深入开展管理提升活动。五、重点任务（一）以战略研究为重点，加强战略管理根据中国电建集团的总体战略，进一步深入研究水电顾问集团的外部发展环境与内部资源能力，务实提出水电顾问集团近阶段框架性发展战略和中长期发展目标。加强战略管理，加强关键绩效指标的分类指导和管理，形成水电顾问集团差异化协同发展格局。发挥战略引领作用，凝聚发展意志，强化战略协调，确保行动一致，并在管理创新活动中发挥战略导向作用。（二）以制度建设为切入，加强基础管理建立“基础不牢，地动山摇”的忧患意识和责任意识，以制度建设为切入点，下大力强化基础管理。认真落实中国电建集团管理制度和管控要求，梳理并修编水电顾问集团制度性、规范性文件，优化管理流程，夯实管理基础。总部和各子公司逐步建立企业标准体系，标准化建设迈出重要步伐。加强制度督查、事务督办和效能监察，强化集团管控。（三）以风险管理为导向，完善内控体系建立和完善全面风险管理和内部控制体系，构筑风险管理6防线。梳理管理业务流程，实现重大风险与内部控制业务流程对接，搭建风险管理与内部控制流程体系框架；建立风险控制矩阵，完善风险监测识别与防范体系。通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，努力实现速度、效益与风险的平衡。加强对内部控制的有效性自我评价，不断改进和优化内部控制体系，确保管理效能得到有效提升，（四）以全面预算管理为抓手，落实降本增效进一步完善全面预算管理体系、成本费用管理体系和成本费用考核机制。强化资金集中化管理，降低财务费用。加强协调经营，降低营销成本；加强内部生产定额管理，控制生产成本；逐步建立以合同管理为中心的计划管理、债权债务管理、资金管理、生产管理的经济活动全生命周期管理体系。加强投资行为的集中管控，修订和完善集团公司投资管理制度、投资项目考核激励和责任追究制度。加强财务管理队伍建设，增强财务报表分析能力、财务风险预判能力和企业决策支持能力。（五）以管理对标为载体，创新管理体制基于水电顾问集团发展环境、特点和愿景，选择优秀企业进行管理对标。以管理对标为载体，开展管理诊断、价值诊断，明确差距和提升方向，明确关键指标领域及其关键指标，细化专项提升措施。通过管理对标实现理念升华、能力提高，创新管理模式，改革管理文化，以管理变革的勇气推动管理提升。（六）以信息化建设为支撑，加强过程管理将现代信息技术与先进的管理理念相融合，以信息化发展7支撑带动企业管理创新。落实中国电建集团的信息化“311工程”各项要求。加强信息化发展规划与规划实施工作。通过流程化、信息化手段将制度、标准、规范落到实处，强化基础管理、加强过程管理、实现精细管理，全面提升企业管理现代化水平。（七）以绩效管理为基础，打造人才高地进一步加强和优化全员绩效管理，全面释放、激励生产力与创造能力。优化内部人力资源配置，拓宽人才成长与发展通道，加强人才资源对转型升级战略的匹配与支撑。建立健全激励与约束相结合的分配机制，推进全员绩效管理考核，建立有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。进一步加强劳动合同管理，在保持灵活用工机制的同时优化用工结构，建立适应国际发展与多元经营的劳动用工制度。加强人力资源战略研究，打造专业技术、企业管理的人才高地。（八）以转型升级为驱动，改善业务结构落实转型升级战略，按照“促转型、调结构”要求，巩固传统业务，将产业链不断向上、下游延伸；整合资源，发挥优势，加快非传统业务领域的开拓经营，大力发展非传统业务，实施国际优先战略，努力扩大国际业务和非水电业务收入比重，加快发展投资业务和总承包业务，进一步改善业务结构，转变经营发展方式，提高可持续发展能力。（九）以科技创新为先导，增强创新能力以市场为导向，以科技创新为依托，稳固并持续提高集团8的技术优势和核心竞争力，为集团转型发展提供强有力的科技支撑；充分发挥规划设计的龙头带动作用，为中国电建集团产业链重组做出积极贡献。进一步完善科技创新激励机制，利用国家水能风能研究中心和国家能源水电工程技术研发中心两个高端平台，推出一批具有重大影响的科技成果，加快重大科技成果的转化，建立集团重大科研成果、专利技术在集团内部的有偿推广应用机制。完善水电设计标准体系，加快技术标准英文版编译和出版进程，促进中国水电标准“走出去”，同时注重目的国别的技术标准研究，降低国际项目设计环节的技术风险。进一步夯实质量管理与保障体系，不断改进产品质量，确保技术质量稳定并持续提高。（十）以自身优势为依托，推动行业发展充分发挥水电顾问集团核心技术和人才优势，为政府有关部门提供行业管理支撑和决策参考，为投资方提供优质技术服务，为中国电建集团创造社会价值与经济价值。积极保障水电、风电行业发展需要，在国家发展中实现自我发展，提升企业发展的社会价值，树立企业良好形象，锻造水电顾问集团知名品牌。六、阶段安排和工作内容水电顾问集团管理提升活动分为三个阶段，六个环节，阶段安排和工作内容如下。（一）第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，时间为2012年3月至2012年8月。本阶段分为动员启动、学习提高环节9和自我诊断、找准问题环节。1．动员启动、学习提高环节：积极参加国务院国资委、中国电建集团召开的管理提升活动启动会议；认真学习领会上级文件精神和领导讲话精神实质，建立管理提升活动网站专栏，充分发动全员参与；成立各级管理提升活动领导小组及办事机构；征集基层单位意见与建议，使管理提升活动紧扣实际。本环节规划与编制管理提升活动工作方案。2．自我诊断、找准问题环节：调动基层单位和全体员工积极性，通过内部座谈调研、问卷调查和分析研究标杆企业等形式，重点从系统运营、风险管控、内控体系、理念和能力四个方面进行系统的评估诊断，排查突出问题和薄弱环节，找准管理短板和发展瓶颈。本环节编制系统的管理诊断报告。（二）第二阶段为专项提升、协同推进阶段，时间为2012年9月至2013年8月。本阶段分为制定方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。1．制定方案、细化措施环节：在管理诊断报告基础上，排定解决问题的先后次序，通过对标分析、论文征集和管理交流等方式，寻找解决与改善办法；细化工作措施，明确时间节点，落实责任部门和人员。本环节制定切实可行的整体提升方案和实施计划。2．专项提升、全面整改环节：根据整体提升方案和实施计划，优先实施各项关键提升举措，在实施过程中加强跟踪监控，对发现的新问题加以同步系统解决，适时完善提升方案，10确保协同推进取得实效；按照“纵向到底、横向到边”的要求，在着重解决关键问题后继续深入排查，逐一解决短板弥补后的新短板，力争通过全面整改，实现管理系统的全面优化。本环节制定培训工作计划，不断强化员工理念、能力和执行力文化。（三）第三阶段为持续改进、总结评价阶段，时间为2013年9月至2014年2月。本阶段分为检查评价、持续改进环节和总结经验、表