第四章ERP中的生产计划(二)

ERP中的生产计划(二)ProductionPlaninERP(2)2008-9-26叶良朋•中国计量学院2MRP计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划402008-9-26叶良朋•中国计量学院3MRP运算示例XYA(1)BC(1)EC(2)DFGMPSMRP0层1层2层2008-9-26叶良朋•中国计量学院4MRP的报表及运算方法批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号时段当期12345678MPS计划产出量10102010MPS计划投入量10102010MPS计划产出量202020MPS计划投入量202020毛需求10102010计划接收量预计库存量(前)1555-5-5-25-25-35-35预计库存量(后)1555000000净需求52010计划产出量52010计划投入量52010毛需求306040计划接收量50预计库存量(前)355555-5-5-45-45-45-45预计库存量(后)355555454555555555净需求15计划产出量5050计划投入量5050502405102C1215001A120000Y110000X2008-9-26叶良朋•中国计量学院5标准MRP程序的输入和输出主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划库存记录文件库存记录文件物料清单文件物料清单文件报告用于库存和生产控制的计划日程报告用于库存和生产控制的计划日程辅助报告统计报告运行情况控制报告辅助报告统计报告运行情况控制报告库存管理库存管理工程设计变更工程设计变更已知客户订单已知客户订单随机客户订单随机客户订单2008-9-26叶良朋•中国计量学院6订货点法2库存订货点理论物料消耗速度时间T原有库存量OriginalPoint订货提前期LeadTime订货点OrderPoint安全库存量Safetystock数量Q2008-9-26叶良朋•中国计量学院7MRP和定货点法的区别消耗依据相关需求库存供给优先级定货点法均衡历史资料不考虑有余定时不考虑MRP不均衡产品结构展开考虑减少需要时考虑2008-9-26叶良朋•中国计量学院8MRP的原理与特点•主要数据⎯需求信息⎯物料清单(BOM)⎯工艺路线和提前期⎯物料可用量•原理⎯基于时间坐标产品结构⎯基于制造业通用公式的需求优先计划•特点⎯优先级计划⎯分时段计划⎯快速修订的计划2008-9-26叶良朋•中国计量学院9MRP存在的问题‹局限于物料需求；‹没有考虑计划具体的实现；‹没有考虑生产能力的约束。2008-9-26叶良朋•中国计量学院10闭环MRP(ClosedMRP)生产计划大纲主生产计划物料需求计划能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划物料清单(BOM)工艺路线Routing工作中心产能数据WorkCenter物料库存记录可行？NY2008-9-26叶良朋•中国计量学院11闭环MRP的意义•体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与可能/供给结合起来；•实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适合性统一起来。2008-9-26叶良朋•中国计量学院12能力需求计划(CapacityRequirementPlanning,CRP)2对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。2008-9-26叶良朋•中国计量学院13能力需求计划解决的问题2各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？工艺路线MRP工作中心CRP2008-9-26叶良朋•中国计量学院14能力需求计划的内容把MRP的物料数量转换为标准负荷小时；把物料需求转换为能力需求；把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时；按工作日历转换为每个工作中心各时段的能力需求。−生产什么？何时生产？−使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？−工作中心的可用能力是多少？−分时段的能力需求情况如何？2008-9-26叶良朋•中国计量学院15能力需求计划的编制过程(1)数据输入‹包括已下达的生产订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工作日历。„编制工序计划™从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。–订货量–工作中心–交货期–准备时间（小时）–加工次序–单件加工时间（小时）–排队时间（天）–传送时间（天）2008-9-26叶良朋•中国计量学院16能力需求计划的编制过程(2)™计算每道工序和每个工作中心负荷负荷＝生产数量×定额工时(加工时间)＋标准准备时间™计算每道工序的完工日期和开工日期–逆推法：完工时间减去传送、加工、准备和排队的时间得到最后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）,依次类推。加工时间＝加工的标准工时/（标准工时/天）标准工时/天＝每天计划工时×工作中心利用率×工作中心效率加工的标准工时＝单件加工时间×订货量准备时间＝准备的标准工时/（标准工时/天）2008-9-26叶良朋•中国计量学院17工序计划编制示例•部件A订单订货量是60，交货期是工厂日历第420天，需要在两个工作中心(1和2)上加工两道工序(10,20)。有关信息如下表所示。假设每天工作时间为8小时，利用率是0.85，效率是0.88。编制工序计划的信息加工工序工作中心准备时间/小时单件加工时间/小时排队时间/天传送时间/天(1)工序10112111(2)工序20260.5212008-9-26叶良朋•中国计量学院18工序计划编制示例(续1)1.计算每道工序的负荷：部件A在工序10上加工时间60×1＝60小时部件A在工序20上加工时间60×0.5＝30小时工作中心1在工序10的负荷60＋12＝72小时工作中心2在工序20的负荷30＋6＝36小时2.计算交货期和开工期：8×0.85×0.88＝6标准工时/天30标准工时6标准工时206标准工时/天6标准工时/天=1天=5天准备时间=加工时间=106标准工时/天6标准工时/天=2天12标准工时准备时间==10天60标准工时加工时间=2008-9-26叶良朋•中国计量学院19工序计划编制示例(续2)3.排出每道工序的交货日期和开工期工序计划工序号工作中心到达工作中心日期排队时间/天准备时间/天加工时间/天传送时间/天完工时间1013971210141120241121514202008-9-26叶良朋•中国计量学院20能力需求计划的编制过程(3)编制工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和已下达订单的能力需求。每个工作中心的负荷＝加工时间+准备时间已下达订单计划订单2502001501005012345时段负荷图可用能力（180）能力2008-9-26叶良朋•中国计量学院21能力需求计划的编制过程(4)分析结果，反馈调整−调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排/更改工艺路线，转包/增加外协，提高工作效率；−调整负荷：重叠/交叉作业，分批生产/调整批量，减少准备提前期，调整订单(撤销、推迟)等。能力控制−投入/产出报告：显示各工作中心计划投入/产出与实际投入/产出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；−劳动力报告：显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用率和效率；−设备性能报告：显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维修规程等，以便发现潜在的问题。2008-9-26叶良朋•中国计量学院22粗能力计划与能力需求计划的区别对比项粗能力计划能力需求计划计划阶段主生产计划物料需求计划负荷独立需求件BOM展开能力关键工作中心全部工作中心负荷/能力关系资源清单/关键工艺路线工艺路线定单计划及确认全部订单现有库存量不考虑考虑提前期偏置天数开始/完成日期批量因需定量批量规则工作日历企业通用日历工作中心日历2008-9-26叶良朋•中国计量学院23MRP与CRP的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序202008-9-26叶良朋•中国计量学院24闭环MRP逻辑流程图潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单库存记录•自上而下的可行计划•自下而上的执行反馈•实时应变产品配置2008-9-26叶良朋•中国计量学院25闭环MRP引发的思考•执行计划以后，能给企业带来什么效益？•这些效益能否实现企业的总体目标？•企业效益如何用货币形式表达？2008-9-26叶良朋•中国计量学院26产品成本资金流示意图21外购材料1应付帐8237在制品98成品9应收帐41外购能源3工资5应付杂项6资产折旧73456企管费2008-9-26叶良朋•中国计量学院27成本累加本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本2008-9-26叶良朋•中国计量学院28成本物料清单1.2..3.2..31.21.物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本层次物料号100001100011100111101120011210120001210013000XACODPBRE计量单位件件件件件件件Kg件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0材料费人工费变动间接费(元)(元)(元)合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------固定间接费(元)合计（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低层累本层增本层合计40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750（）2008-9-26叶良朋•中国计量学院29如何有效实施成本管理•消耗准确9工时定额准确9材料消耗定额准确9间接费分摊合理9计量仪器仪表的配备齐全•执行人员按时如实记录（反馈信息）•建立成本责任中心•改变传统粗放管理习惯2008-9-26叶良朋•中国计量学院30制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning,MRPⅡ)„物流和资金流的信息集成：–为每个物料定义标准成本和会计科目，建立物料和资金的静态关系。–为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科