客户关系管理第三章v1

第3章客户关系管理能力第3章客户关系管理能力3.1客户关系管理能力的界定3.2客户关系管理能力评价指标体系3.3客户关系管理能力对企业绩效的影响3.4提升企业客户关系管理能力的措施3.1客户关系管理能力的界定3.1.1客户关系管理能力的含义3.1.2客户关系管理能力的构成3.1.3影响客户关系管理能力的因素10种最为关键的CRM能力•埃森哲咨询公司在《企业CRM能力价值调查分析报告2000》认为,企业的客户关系管理能力是把企业的内部活动和客户联结在一起的能力。•列举出10种最为关键的CRM能力：①了解客户对企业的利润价值；②建立有效的客户服务系统；③战略性地管理企业大客户；④有效地利用在服务中获得的客户信息；⑤主动地确定客户的问题并沟通解决办法；⑥通过客户教育来防止客户共同的问题；⑦吸引、培养并保留最优秀的销售人员；⑧把产品价值清晰地表达出来；⑨实施有效的品牌、广告和促销战略；⑩对服务人员实行公平的待遇与奖励。衡量企业CRM能力的指标普华永道公司①企业是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？②企业是否评估客户持续的价值？③企业如何满足和定义客户的期望？④企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？⑤企业是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？⑥企业是否主动地管理客户体验？企业能力企业能力理论认为，企业能力是企业拥有的实现组织目标所需的知识和技能。能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的以人为载体的，配置、开发、保护和整合资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。客户关系管理能力的含义企业以实施客户关系管理为导向，在经营活动中配置、开发和整合企业内外的各种资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求，从而建立、发展和提升客户关系，形成竞争优势的知识和技能的集合。3.1.2客户关系管理能力的构成•客户洞察能力•创造和传递客户价值的能力•管理客户关系生命周期的能力客户洞察能力企业通过各种行为特征识别客户和分析客户偏好和行为习惯并从中得到有价值的决策信息的能力。企业的客户洞察能力受到数据资源、数据分析能力和对分析结果的理解力的影响。创造和传递客户价值的能力客户价值，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。创造价值就是生产产品和提供服务，而传递价值则是尽可能为客户提供购买和使用便利，同时传递产品及企业的信息，与客户进行良好的沟通。管理客户关系生命周期的能力与目标客户发展和保持良好的关系的能力。企业应当具备与客户充分交流的能力，追踪客户的能力，还应当根据交流和追踪的结果针对不同客户提供个性化、情感化的服务的能力。3.1.3影响客户关系管理能力的因素•信息技术•高层领导•企业文化•人类资源•组织设计•供应链伙伴3.2客户关系管理能力评价指标体系3.2.1客户关系管理能力指标体系的作用3.2.2客户关系管理能力指标体系构建依据3.2.3客户关系管理能力指标体系的设置原则3.2.4客户关系管理能力评价指标3.2.1客户关系管理能力指标体系的作用能够通过横向比较明确企业的客户关系管理能力水平，同时有利于在进一步探讨客户关系管理水平与企业绩效的关系，推断企业在未来的竞争中可能的地位，从而决定提升客户关系管理能力的紧迫性和投入资源的多少，为提升客户关系管理能力奠定基础。客户关系管理能力的提升是一个持续不断的过程，在提升客户关系管理能力行动的每一阶段实施前和完成后对企业的客户关系管理能力进行评估，3.2.2客户关系管理能力指标体系构建依据从每一种能力所涉及的部门出发，分析客户关系管理能力受到企业哪些相关部门的影响，在三类一级指标之下，结合客户关系管理流程和所涉及的部门，分别设计分指标，反映客户关系管理能力的强弱。3.2.3客户关系管理能力指标体系的设置原则目的性原则科学性原则全面性原则实效性原则通用型原与发展性相结合原则3.2.4客户关系管理能力评价指标•客户洞察能力•创造和传递客户价值的能力•管理客户关系生命周期的能力客户洞察能力•市场信息反馈能力：市场信息的反馈速度。•对客户的了解程度：企业根据对客户的了解做出的决策所产生的效果。•客户信息分析能力：处理客户信息的速度、准确性和有价值的分析结果与分析结果总数的比例。•黄金客户识别能力：采用了相应的措施之后，企业的黄金客户份额和销售利润是否有明显的增长。创造和传递客户价值的能力•研发新产品的能力:开发出新产品的速度。•定制化生产能力:定制化产品和服务的宽度，完成定制化产品所需的平均时间，提供定制化产品和服务所花费的成本。•员工的服务水平:员工的服务态度、与客户情感交流的技巧、对客户情感变化的感知和反应的速度以及在服务中的创新能力。•交货能力:交货的速度和灵活性。•销售渠道的多样性:销售渠道的多少。•客户使用产品的方便性:本企业的产品是否易于操作，易于维护。•品牌管理能力:保持品牌的吸引力和美誉度；增强相关品牌系列效应；利用创新加强品牌组合。管理客户关系生命周期的能力•对客户关系的把握能力:维护客户关系的投入和取得的效果（如客户流失率的降低）之比。•对客户变化的反应能力:发现客户变化迹象到客户真正改变的时间长短以及客户的流失速度。•处理客户抱怨的能力:解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度。•交流渠道的多样性:解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度。•交流的即时性:客户平均等待时间；客户放弃率。•交流的有效性:解答客户问题所花费的平均时间和交流人员的友好性、机敏性、见识性。3.3客户关系管理能力对企业绩效的影响3.3.1企业绩效评价指标体系的选择3.3.2客户关系管理能力对企业创新的影响3.3.3客户关系管理能力对企业客户的影响3.3.4客户关系管理能力对财务的影响3.3.5对企业绩效影响的调节因素3.3.1企业绩效评价指标体系的选择3.3.2客户关系管理能力对企业创新的影响•新产品进入市场的速度•新产品销量在销售额中的比率•新产品产量在总产量中的比率•新产品受欢迎的程度3.3.3客户关系管理能力对企业客户的影响衡量企业绩效的客户方面的指标有：–客户获取率；–客户保持率；–客户满意率；–交叉销售额与总销售额的比率；–客户的平均钱夹份额。客户关系管理能力对客户获取率的影响客户关系管理能力对客户满意度的影响客户关系管理能力对客户保持率的影响客户关系管理能力对交叉销售额和客户平均钱夹份额的影响3.3.4客户关系管理能力对财务的影响3.4提升企业客户关系管理能力的措施3.4.1实施企业文化的变革3.4.2人力资源管理变革3.4.3组织结构变革3.4.4信息技术的引入3.4.5供应链伙伴的选择3.4.1实施企业文化的变革以客户为中心的价值观应当包含如下要素：①强调企业对客户资源等外部资源的关注，让生产要素的活动围绕着客户资源为主的企业外部资源来展开；②新的价值观应当使企业上下更加重视客户的利益，逐步消除损害客户利益满足企业利益的短视行为；③新的价值观应当促使企业更加关注客户的个性化需求；④新的价值观应当使企业更注重为客户提供情感交流层次的服务。3.4.2人力资源管理变革（1）变革招聘过程和标准（2）加强员工培训（3）变革绩效考评和激励体系3.4.3组织结构变革•向基层员工授权•减少中间层•职能部门的整合3.4.4信息技术的引入第一步确定阶段目标和实施路线第二步分析业务流程第三步设计CRM架构第四步实施CRM系统第五步评估实施效果3.4.5供应链伙伴的选择供应链伙伴不仅要拥有出色的专业技术，更重要的是要具备以客户为中心的经营理念以及对客户关系管理理论的深入理解。通过企业、供应商和合作伙伴的协调调动、资源优化和先进技术的应用在降低库存成本、制造成本和运输成本的同时，顾客服务水平可以保持不变甚至得到提高，而且能够通过企业和供应链伙伴之间的资源合理配置，使整个供应链围绕客户提供增值服务，提高客户价值。小结•客户关系管理能力的界定•客户关系管理能力评价指标体系•客户关系管理能力对企业绩效的影响•提升企业客户关系管理能力的措施CRM战略与企业再造客户关系管理与企业再造客户关系管理与客户满意客户关系管理与客户忠诚组织(organization)-根据计划任务要求和按照权利责任关系原则,将所必需的活动进行分解与合成,并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系,以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。•组织结构(organizationstructure)--描述组织的框架体系。部门构成、组织层次、联系方式•组织设计(organizationdesign)--设立或变革一个组织的结构，它的目的就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果一、再造的定义为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。•企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性地再思考和彻底地再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会；改善服务功能与外界环境关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。一、传统分工理论的优势与不足亚当·斯密(AdamSmith,1776)提出了著名的劳动分工论，认为劳动分工可以提高劳动生产率，其原因在于:(1)分工可以提高劳动者的熟练程度;(2)分工可以使每个人专门从事专门的作业，节省与生产没有直接关系的时间;(3)分工有利于发明创新和改进工具。•亚当·斯密分工论提出后的大量实践证明，这种工作安排确实提高了产量，降低了成本，对大规模生产标准化产品的企业来说收效甚大。根据分工理论建立起来的企业生产经营管理模式的典型代表，当数亨利·福特(HenryFord)在福特汽车公司首先采用的“流水生产线”和阿弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在通用汽车公司首先采用的“事业部制组织结构”。根据劳动分工原理组织企业带来的弊端：•专业分工过细，职能部门分离，无人负责；•组织机构慵肿，间接管理费用过高；•官僚主义，因循守旧，缺乏创新；•不以顾客为各项工作的中心；•机制不灵活，重活动轻结果。例：美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。二、BPR概述•企业业务流程再造/重组（BusinessProcessReengineering,BPR）思想是二战后经过长期的发展演变而逐步成熟起来的。从20世纪90年代开始，企业界已经有许许多的公司开始进行企业业务流程再造/重组的尝试和实践。•业务流程—按客户要求投入原材料,生产出对客户有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称。•迈克尔·哈默和詹姆斯·钱比在其著作《改革公司—企业革命的宣言书》（1993）中将企业再造定义为：－－对企业现有的业务流程进行根本性的反思，并对其进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得取得显著性的提高。•四个关键词：根本性的(Fundamental)、业务流程(Process)、彻底的(Radical)、显著的(Dramatic)，其中尤以业务流程为核心。由于企业再造是从业务流程着手，所以又常被称为业务流程再造，简称为BPR)。（1）再造/重组的必要性•顾客（Customer）越来越占上风•竞争(Competition)在加剧•变化(Chang)是常事－－上述三种趋势要求企业具备灵活应变的能力，对变化能迅速作出正确的反应。公司已不再需要，也不再适宜根据亚当·斯密的劳动分工原理去组织工作。在当前三“C”的世界中，以任务为导向安排工作岗位的做法已属过时，取而代之的是公司应以流程为中心安排工作,再造势在必行。（2）流程重组的方式•一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的人合在一起，形成职能