q企业管理

企业管理复习名词解释：企业管理：所谓企业管理是指企业管理人员或经历机构对企业的经营活动进行决策、计划、组织、领导和控制，以实现企业的经营目标，提高企业经济效益的活动的总称。计划：狭义义的计划是计划工作中计划编制的结果；广义的计划是指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称计划工作。目标管理：即企业领导提出的方针目标，从上到下，再从下到上，上下结合反复协商，根据总目标确定一定时期工作与目标，并为这个目标实而进行的组织管理和控制工作。部门化：所谓部门化就是在确定了管理职位和管理层次的基础上，按照一定标志，将位于不同层次的具有不同权责关系的职位或管理单位，依其内在的相互联系整合成为一个有机联系的纵向管理体系——部门，并由此来实现组织事务横向划分的过程。危机管理：是指企业为了应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁或损失，因势利导，把坏事变成好事。学习型组织：是指通过培养组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平的、人性的、持续发展的组织。虚拟企业：是一种崭新的企业组织形式，它是由不同的企业（或其中一些部门）按某一特定任务要求而临时组建的企业，它没有固定不变的组织系统，没有看得见的有形公司，但却是一个经济实体，任务完成后就宣告解散。企业制度：是通过向社会提供产品或劳务，获取经济利益的独立的经济实体。现代企业制度：现代企业制度是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的，用于规范企业基本经济关系的制度体系。企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案企业战略管理：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。波士顿矩阵：为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司战略投资组合的有效模式。动作分析：通过研究分析人的各种作业动作，发现并改善无效的动作或浪费现象，最终提高作业效率。时间研究：时间研究又称作业测定。其根本目的是寻求在标准状况下完成一项工作所需的时间。生产运作战略：生产运作战略是在经营战略的总体框架下，为了发挥生产运作能力、实现经营目标，企业决定构造生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。物料需求计划(MRP):制造资源计划（MRPⅡ）：在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上，进一步扩展将企业的生产制造、财务会计、市场营销、采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中，形成MRPⅡ系统。准时生产（JIT）：在所需要的精确时间那，按所需要的质量和数量，生产所需要的产品。精益生产（LP）：精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。敏捷制造（AM）：指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏杰性。质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。全面质量管理（TQM）：是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目标在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。风险管理：就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补偿措施，从而减少意外损失或进而使风险为我所用。二、简答或论述运用1、管理的性质——二重性属性：P7－8A、管理的自然属性：是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。B、管理的社会属性：是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。2、行为科学学派及其理论：P16－19时间：二十世纪三十年代至六十年代代表人物：梅奥(美）、马斯洛（美）、赫茨伯格（美）、麦格雷戈（美）主要特点：1.主张以人为中心进行管理，人的积极性是决定生产效率的关键。2.认为人的行为动机和需要是非常复杂的，人们工作不仅仅是为了物质利益。3.研究重点是人的动机、人的需求、人的行为的激励和领导方式等问题行为科学管理理论研究的三个层次：个体行为理论。主要包括两方面的内容：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。团体行为理论。它主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。组织行为理论。主要包括有关领导理论和组织变革、组织发展理论。3、SWOT分析法SWOT分析是一种对企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）的分析，通过综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析由美国哈佛商学院教授安德鲁斯（Andrews)于20世纪60年代最早提出,是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT矩阵优势劣势机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）4、目标管理的作用及要求p35－37（1）主要内容：p37（2）特点：①强调活动的目的性，重视未来研究和目标体系的设置；②强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性；③强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；④强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应环境为化的应变能力；⑤强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。（3）目标管理的实施：P38－405、部门化的维度：职能维度、产品/业务维度、地域空间维度6、几种常见的组织结构形式：P60－65直线制、职能制、直线只能制、事业部制和超事业部制、矩阵制、网络制7、组织文化的内容和结构：p74组织文化的内容A、组织的最高目标或宗旨。B共同的价值观C作风及传统习惯D行为规范和规章制度E组织价值观的物质载体组织文化的结构：物质层、制度层、精神层8、领导者权力和影响力的来源：①法定权力，也叫职位权力，是由组织机构正式授予领导者在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。法定权力是领导者职权大小的标志，是其他各种权力运用的基础。②奖惩权力，借助精神或物质刺激，表达对某一行为肯定或否定态度的权力。③专长权力，是指由于领导者具有较高的智力、较强的才能、丰富的知识或拥有专业知识与技能而引起的权力。④影响统摄权力，是一种由于领导的表率作用或特殊的经历、特殊的地位等，赢得被领导者发自内心的信任支持和尊重的一种权力。9、领导理论：P86A.特质理论：通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。（领导是天生的）。•伯德区别于领导人与非领导人的特质有79种；p86•苏伦斯•格利纳：提出了有效领导者的十项重要特质：①劝告、训练与培训下属。②有效地与下属沟通。③让下属人员知道对他们的期望。④建立标准的工作要求。⑤给予下属参与决策的的机会。⑥了解下属人员及其能力。⑦了解组织的士气状况，并能鼓舞士气。⑧不论情况好坏，都应让下属了解真情。⑨愿意改进工作方法。⑩下属工作好时，及时给予表扬。B.行为理论：行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。①领导风格理论：莱温，领导具有专制型、民主型和放任型三类，不同的领导风格对群体行为和团体效率有不同的影响。p87②领导行为的维度理论：领导行为的维度划分。亨普希尔：9维度；哈尔平：10维度。③中国有关领导行为理论的研究：CPM理论、内隐领导理论——突出领导者个人品格的重要性，将领导者的道德水平及道德表现作为评价领导者行为的重要参考项。④管理方格论：根据领导者对企业内部不同事务的关心程度，划分不同的领导风格。管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克（RobertR.Blake）和莫顿（JaneS.Moaton）研究提出的。他以企业为例，研究组织的领导风格。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分为9等份，于是便形成了81种领导方式的“9·9图”。10.控制论经历的三个发展时期：第一个时期为本世纪50年代，是经典控制论时期。这个时期的代表除了生物控制论外，有我国著名科学家钱学森1945年在美国发表的《工程控制论》。第二个时期是60年代的现代控制论时期。控制论的重点从单变量控制到多变量控制，从自动调节向最优控制，由线性系统向非线性系统转变。第三时期是70年代后的大系统理论时期。控制论由工程控制论、生物控制论向经济控制论、社会控制论和人口控制论等发展。11、危机管理的策略：P132危机管理主要包括三个阶段的内容：危机预防、危机化解、危机总结（1）危机预防危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：①树立强烈的危机意识。②引入危机管理框架结构。③建立危机预警系统。④精心策划危机处理计划。（2）危机处理：①以最快的速度启动危机处理计划。②应把公众的利益放在首位。③开辟高效的信息传播渠道。④选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。⑤充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。⑥危机过后尽最大努力恢复企业形象。（3）危机总结危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值。①调查分析。②评价。③修正。④前瞻。12、企业的特征①企业是以市场为导向、以营利为目的，专门从事商品生产和经营活动的经济组织；②企业是自主、自负盈亏、独立核算、自我发展的独立的经济实体；③企业是依法设立、依法经营的经济实体。13、股份有限公司和有限责任公司的区别1.有限责任公司是属于“人资两合公司”其运作不仅是资本的结合，而且还是股东之间的信任关系；股份有限公司完全是资合公司，是股东的资本结合，不基于股东间的信任关系.2.有限责任公司的股东人数有限制，为2人以上50人以下，而股份有限公司股东人数没有上限，只要不少于5人就可以。3.有限责任公司的股东向股东以外的人转让出资有限制，需要经过全体股东过半数同意，而股份有限公司的股东向股东以外的人转让出资没有限制，可以自由转让。4.有限责任公司只需发起设立，设立时所需注册资本依据行业不同从10万到50万不等，股份有限公司则要募集设立，最低注册资本不少与1000万人民币；有限责任公司不能公开募集股份，不能发行股票，而股份有限公司可以公开发行股票。14、战略管理的过程：战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。15.波士顿矩阵的特点•问题业务是指高市场成长率、低相对竞争地位的业务。这往往是一个公司的新业务。•明星业务是指高市场成长率、高相对竞争地位的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。•现金牛业务指低市场成长率，高相对竞争地位的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财