Karney控股公司总部管理

二零零七年四月张天兵董事建立良好的管理和组织架构，提升公司治理水平A.T.KearneyInc2006年版权所有©此文件为科尔尼管理顾问公司准备，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用培训资料2A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz目录n科尔尼对控股公司治理问题的见解n确定清晰合理的总部定位n建立完善统一的管理体系3A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz总部该管的没有管，不该管的又管得太多…子公司的决定到总部报批要很长的时间，等到批好，我们的机会都已经没有了…总部资源协调不平衡，与其它分公司相比，我们没有享受到应有的总部支持…集团公司总部对子公司的控制不利是目前控股公司管控中存在的一个主要问题资料来源：科尔尼进行的公司访谈来自子公司的观点来自总部的观点访谈摘录企业的很多违规问题都是出在子公司的层次，因此一定要严加管理…子公司太多了，管理的难度很大…总部的人一派到子公司就站在子公司的立场上，不听话了…4A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz中航油新加坡公司事件…•中航油(新加坡)是中航油集团公司在海外的控股子公司，股权占60%•公司总裁陈久霖兼任集团公司的副总经理，在公司一手遮天•自2003年开始，中航油(新加坡)被集团公司授权作油品的套期保值业务建立之初留下祸根•2003年下半年，中航油(新加坡)开始越权进行场外石油期权交易，并在2004年一季度开始出现亏损•2004年国际油价不断上涨，使得依赖国内外油价差异形成利润的中航油(新加坡)更迫切进行投机业务•11月债权人纷纷追债，中航油合约被迫多次平仓，总计亏损合计3.81亿美元子公司越权招来麻烦•11月中航油终止所有原油期货交易，至此累计亏损达5.54亿美元•中航油向新加坡法院申请破产保护•2005年6月，在中航油集团的努力下债务重组计划获得法院批准，新加坡公司才免于破产巨额亏损险致破产中航油(新加坡)事件简述资料来源：中国咨讯行；科尔尼公司分析案例：中航油5A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz…正是显示出了总部对子公司管理上的缺陷集团公司管控问题集团公司管控问题管理层激励问题管理层激励问题流程管理问题流程管理问题•母公司缺乏对子公司有效的监督管理，子公司存在严重的“内部人控制”情况–中石油高层管理者均由集团高官兼任，缺乏有效的制约机制–派驻的监督人员被隔离在核心业务之外，未起到实质的监督作用–母公司违规对子公司违规操作招致的风险进行无原则救助•管理层薪酬激励未充分考虑公司经营业务的垄断性质，绩效薪酬过高的比例诱导经营者过度追求短期利益而忽视企业长期稳定健康的发展•公司内部决策执行流程不规范，存在“一人独大”的现象•缺乏针对期权交易的严格风险管理规定，同时公司管理层有意违反应遵守的风险管理规定资料来源：科尔尼公司分析案例：中航油6A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz同时基于丰富的客户案例经验，科尔尼公司认为解决控股公司治理需要从两个方面出发清晰合理的总部定位完善统一的管理体系财务控股战略控股服务控股管理控股1.监管系统的具体设计组织结构方案3.管理流程的设计4.绩效考核和激励机制的设计2.组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求公司愿景和发展战略公司组织现状细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持监管系统的运作和高效细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行•根据业务的特点和要求确定总部定位•根据定位确定总部和子公司的管控模式•明确总部和子公司各自重点发展的能力•根据总部的定位、管控模式和所需能力,建立控股公司在组织架构、管理流程、人力资源方面的体系和监管系统资料来源：科尔尼公司分析7A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz目录n科尔尼对控股公司治理问题的见解n确定清晰合理的总部定位n建立完善统一的管理体系8A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz控股公司总部提供着多种不同的功能公司总部管理业务组合保障公司利益，满足法律要求管理并向子公司提供指导发挥支持功能的系统效应为高层管理层提供建议与支持•风险管理•提供法律支持•确保公司运作符合法律规定•共享服务•功能性专长•服务的成本有效性•投资共享•管理知识及创新的传授及转移•与董事会互动•招募、培养、管理领导层•提供并管理董事会治理职能及系统•变革管理及沟通•确保公司整体在全球市场的份额•在企业内部转移知识•跨业务部门创造市场渠道•定义远景、方向及战略•创建业务集团间的关联性及协同性•管理股东价值•资源调配与整合•创造并管理战略联盟•形成整体性公司的核心竞争力•设立业绩及财务目标示意资料来源：科尔尼公司分析9A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz选择不同的控股公司定位…定义总部创造价值方式四种主要的控股公司定位举例•母公司控制业务组合的买入和售出•充分利用各子公司之间的协同性•母公司为各子公司提供公共服务•通过目标设定和绩效评估提高各独立子公司的业绩•寻求并充分利用特有的技能/知识•打造极具影响力的企业文化•开发统一的、质量卓越的服务功能•在总部能够最好地管理每项业务•收购和出售业务•重组新的收购•联合利华•通用电气•淡马锡财务控股战略控股服务控股管理控股•海尔资料来源:科尔尼公司分析10A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz…将对控股公司总部的管理范围和机构设置提出十分不同的要求大大/中中/小，取决于运营业绩最小总部员工的规模在战略、经营、预算及人员管理上的综合能力在相关的服务领域不断创新、提升效率的能力战略规划能力、引导不同业务间的协调能力价值评估能力、财务管理能力及交易实现能力总部所需的能力主要依靠获取子公司的股利、分红以及通过财务并表获取收益通过集中向子公司提供服务资源以及分享子公司的股利、分红等收益主要依靠获取子公司的股利、分红以及通过财务并表获取收益主要依靠收购和出售业务间的差价收入模式“总部能够帮助我们在核心领域最出色地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好的支持服务”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“每个人都是在为自己工作”子公司共享的基本假设总部与子公司关系总部集中的功能和资源业务组合总部管理层通过目标设定、评估机制、预算、战略、支出、人员委派等对各子公司进行管理为子公司提供高效、统一的服务/资源管理协同效应，强化战略实施主要通过监控子公司的财务业绩指标来进行管理财务、人力资源管理、战略规划、年度经营计划制定、预结算管理高效的知识/服务中心，不断与外部服务进行比较以提高效率战略规划、人力资源开发、品牌开发、专利/研发/技能协调共享财务、监控、行业研究、价值评估投资行业之间可以存在协同性也可以没有很强的关联性投资行业之间具有相当的协同性,可以分享总部的服务资源投资行业之间有较大的协同性投资行业之间没有很大的协同性管理控股服务控股战略控股财务控股四种主要的控股公司定位的特点和要求概括资料来源:科尔尼公司分析11A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz通常一家公司会根据既定的企业战略选择相适应的一种控股公司类型作为主要的定位­¬­服务控股¬管理控股•联合利华全球均采用分产品大类和分区域的矩阵式管理，充分利用所涉及的快速消费品行业之间极强的协同性•为适应在中国市场的发展，联合利华中国区成立了专门的销售公司，对所有家用快速消费品类别（食品除外）提供统一的服务¬联合利华（中国）•集团全面采用公共服务模式，建立了海外、商流、物流、研发和资金流五个推进本部，对所有产品类别的海外销售网络拓展、国内销售网络建设、供应链系统管理和资本规划进行统一管理­海尔集团•核心业务分为11个战略事业部，通用电气总部直接管理所有的战略事业部•但公司总部还共享一些支持职能，特别是全球人力资源培训系统通用电气•对新投资企业只在财务方面进行监督，不介入投资企业日常的经营活动中•适时对投资企业进行私有化或撤资，促进有利于企业发展的并购重组¬淡马锡说明战略控股财务控股公司示例¬主类型­次类型资料来源:科尔尼公司分析12A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz•总部价值：有效的管理机制和商业化的战略投资。控股公司对新投资企业只在财务方面进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业•业务组合：淡马锡目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路等。作为财务型的控股公司,淡马锡直接投资和管理的企业领域相当广泛,同时它也透过基金获得更广泛领域的投资回报•收入模式：–在恰当时机私有化旗下企业，获得资金（并利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资）–全球性的直接项目投资和基金投资的回报–旗下企业的成长和分红•参控股：初期控股为主。随着企业的成长，通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的引进。例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%淡马锡为企业财务控股公司树立了典范淡马锡控股公司组织架构图•管控模式：专注于财务–企业管理：不介入所投资企业的日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较–投资：严格审核偏离主业的投资项目,要求详细有说服力的评估论证，适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资资料来源:科尔尼公司分析董事会管理委员会审计委员会直接投资部（淡马锡金融）投资组合部（基金投资）企业管理部淡马锡的企业运作13A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz通用电气多年来凭借“管理实现价值”的理念立于不败之地通用电气（GE）组织架构图•总部价值：“业务管理系统”这个制度化的平台,为各块业务制定切合的战略和运营目标。并且凭借有效的绩效评估,确保战略目标上传下达成为行动。同时分配人力/财务资源,总结推广优秀经验•业务组合：高新材料、医疗健康、商务融资、基础设施、消费与工业产品、保险、消费者金融、NBC环球、能源、交通运输、设备服务等11个业务单元。业务取舍的标准是：是否能在行业内成为数一数二的企业•收入模式：–通过下属业务集团的分红和财务并表获得收益–业务集团之间有长短周期不同。同时拥有各项业务使通用电气在任何时期都能保持稳定/高速的增长•参控股：通常情况下全资拥有旗下业务单元。这也是GE总部全面参与到业务单元管理的必要条件之一•管控模式：通用电气利用“业务管理系统(1)”来保证总部制定的战略举措都会转化为实际行动，同时为各业务集团提供了制度化的交流平台。流程如下：–1月,召开“运营经理会议”,讨论各个业务领导提交的业务清单,启动年度战略实施计划–3月,第一次季度末执行官会议,检查顾客和市场反映,以及战略所需资源是否足够–5月,业务领导和员工绩效考核–6月,执行官会议,总结优秀经验,评估实施过程的领导能力,总结战略实施对客户的影响–第三季度：战略规划,提出新举措–第四季度：运营计划,落实新举措注：(1)GEOperatingSystem资料来源:科尔尼公司分析GE总部GE医疗健康集团GE消费与工业用品集团GE高新材料集团…通用电气的企业运作14A.T.Kearney71/SH1091_DalianSOETraining/rz海尔集团通过共享职能部门提高集团整体价值海尔组织架构图•总部价值：集团全面采用公共服务模式，建