项目管理入门培训

项目管理入门培训2012年2月21日目录项目管理基础知识项目管理工具项目管理基础知识什么是项目？什么是项目项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。任务完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。什么是项目管理？为什么要学习项目管理？什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以满足项目的要求。讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。为什么要学习项目管理甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。􀂃乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶􀂃丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。􀂃以上三种安排，哪种好?为什么?“烧水泡茶”典型示例为什么要学习项目管理“烧水泡茶”示例进度网络图开始结束洗开水壶烧开水泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶2211150.5甲进度网络图共花时21.5分钟开始结束洗开水壶烧开水泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶2211150.5乙进度网络图共花时21.5分钟甲进度网络图共花时17.5分钟开始结束洗开水壶烧开水泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶2211150.5FF进度提前18.6%哪种安排较佳取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示紧前关系绘图法“烧水泡茶”示例进度网络图FS：完成到开始FF：完成到完成SS：开始到开始SF：开始到完成（很少用）关键路径时间提前量和滞后量概念为什么要学项目管理项目管理的优点•运用项目管理的知识和经验，可以：•极大地提高和改善管理人员的工作效率•合理控制项目成本•提高项目质量•合理控制项目周期•降低项目风险什么是项目生命周期和项目阶段？项目生命周期和项目阶段项目各阶段的集合被称为项目生命周期。•项目阶段形成：为有效完成某些重要的可交会成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目的阶段。•阶段划分的作用：有助于项目的管理、规划和控制。•阶段启动审查：每阶段的正式启动确定该阶段的目标，验证先前假设、评估风险、明确需要的过程管理层来审查与决定是否开始该阶段。•阶段末审查：对可交付成果审查，确定其完整性和可接受性、获准结束当前阶段和开始下一阶段，或终止项目对关键可交付成果和累计项目绩效评审：1、是否进入下一阶段；2、经济有效地发现错误。•阶段间的三种关系：顺序关系、交叠关系、迭代关系（一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况）这三种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。项目生命周期和项目阶段项目生命周期中典型的成本与人力投入水平启动项目组织与准备执行工作结束项目时间项目章程项目管理计划接受的可交付成果存档的项目文档成本与人力投入水平随项目时间而变化的变量影响变更的代价干系人的影响力、项目的风险与不确定性高程度低项目阶段与阶段的关系单阶段项目的例子电信网络安装管理启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组项目阶段与阶段的关系多阶段项目的例子危险废弃物场地清理设施停用废弃物移除/清理环境美化项目阶段与阶段关系阶段交叠项目的例子新工厂建设设计阶段施工阶段项目管理主要内容项目管理主要内容知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收发过程组项目整合管理1、制定项目章程3、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行31、监控项目工作；32、实施整体变更控制41、结束项目或阶段项目范围管理4、收集需求；5、定义范围；6、创建工作分解结构33、核实范围；34、控制范围项目时间管理7、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划35、控制进度项目成本管理12、估算成本；13、制定预算36、控制成本项目质量管理14、规划质量24、实施质量保证37、实施质量控制项目人力资源管理15、制定人力资源计划25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队项目沟通管理2、识别干系人16、规划沟通28、发布信息；29、管理干系人期望38、报告绩效项目风险管理17、规划风险管理；18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对39、监控风险项目采购管理22、规划采购30、实施采购40、管理采购42、线束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系项目三重约束时间范围项目成本•范围基准•进度基准•成本基准项目管理过程组划分项目管理过程组项目管理过程组进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目项目管理过程组及关系项目管理过程按属性被划分为5个过程组，它们是：（1）启动过程组—核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组—对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组—协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过程组—测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组—项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。注：1）科学的项目管理应按5个过程组的规律进行组织。2）5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程收尾过程各过程组的联系各过程组的重叠返馈返馈过程组相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成时间过程组在项目或阶段中的相互作用过程组相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成时间如上图可见过程组之间没有严格的先后顺序，很有可能是重叠的项目边界项目启动者或发起人项目输入项目边界项目可交付成果项目记录最终用户过程资产项目管理组织结构类型项目经理总经理总经理总经理项目经理（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（综合部）综合部综合部项目经理——参加项目工作的人员项目管理组织形式（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型职能型组织结构弱矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构项目型组织结构组织结构对项目的影响职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的职权可用的资源项目预算控制者项目经理角色项目管理行政人员很少或没有职能经理兼职兼职很少或没有有限职能经理兼职兼职有限小到中职能经理与项目经理全职兼职小到中中到大项目经理全职全职中到多大到几乎全权项目经理全职全职多到几乎全部讨论：爱康目前属于哪一种组织结构？项目干系人关系及定义项目干系人关系项目项目团队项目管理团队项目经理其他项目团队成员发起人项目干系人项目管理办公室项目集经理项目组合经理其他干系人客户/用户卖方/业务伙伴职能经理运营管理项目干系人角色定义•客户/用户：是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。•发起人：是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。•项目组合经理/项目组合评审委员会：负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目可能有关或不相关。•项目集经理：负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。•项目管理办公室：是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。•项目经理：是执行组织委派其实现项目目标的个人。负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者•项目团队：由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无须参与项目管理的成员组成。•职能经理：是企业的行政或职能领域承担管理角色的重要负责人。•运营经理：是在核心业务领域（如研发、设计、制造、供应、测试或维护）承担管理角色的个人。不同于职能经理，其直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。•卖方/业务伙伴：供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。角色与职责重点讲解：项目经理（75~90%的时间用于沟通）1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者5．项目经理是项目利益的协调人/促进者项目管理工具项目管理工具项目可行性研究1.项目可行性研究概念•项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识，寻求使•投资项目达到最好经济效益的研究方法。•它的任务（关键）是以市场分析为前提，以技术为手段，•以经济效益为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、•系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，作出•项目可行或者不可行的结论。2.可行性研究的作用•作为经济主体投资决策的依据•作为编制设计文件的依据•作为筹集资金和向银行申请贷款的依据•作为建设单位与个协作单位签订合同或协议的依据•作为环保部门、地方政府和规划部门审批项目的依据•作为施工组织、工程进度安排及竣工验收的依据•作为项目后评价的依据3.项目可行性研究的内容（1）项目概况（2）项目建设的必要性（3）项目市场调查和市场预测（4）项目选址与建设条件论证（5）项目规划方案、建设规模和建设内容（6）项目外部配套建设（7）环境保护、劳动安全、卫生防疫（8）消防、节能和防水（9）项目总投资估算及资金来源（10）项目的经济和社会效益：财务分析和国民经济分析（11）项目建设周期及进度安排（12）结论与建议（13）附件项目可行性研究4、可行性研究的编制依据•国民经济中长期发展规划和产业政策•项目建议书•委托方的意图•有关的基础资料•有关的技术经济方面的规范、标准、定额等指标•有关的经济评价的基本参数和指标项目可行研究模板1计划摘要2经营纲要2.1经营宗旨2.2商业模式2.3战略规划3项目背景3.1成功要素3.2启动状况4市场分析4.1目标市场分析4.2市场容量预测4.3市场营销策略5竞争分析5.1竞争状况5.2合作伙伴5.3竞争策略6财务计划6.1财务汇总6.2财务年度报表6.3资金需求与分配情况6.4预计收入报表6.5资产负债预计表6.6现金流量表7风险评估7.1经营风险7.2政策风险8管理概要8.1组织结构8.2团队简介8.3外部支持9附录图表项目的可行性研究商业计划书主要内容万能公式法则首先全面了解事实全面分析影响制定解决方案审批方案执行方案跟踪方案执行效果解决问题流程：面对变更问题：书面变更请求提出了解变更内容分析变更影响告诉变更后果走审批流程工作分解结构WBSWBS可以按阶段、可交付成果或子项目分