项目经理管理办法

1中铁四局集团第二工程有限公司项目经理部管理办法二ОО五年十月2前言随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的《项目经理部管理办法》，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使《项目管理办法》适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。《项目经理部管理办法》共5部分17章62节，约10万字。从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。二○○五年十月二十六日3目录第一部分项目管理机构组建与解散第一章项目管理机构的组建第一节项目管理机构组建前的预备工作第二节项目经理部的组建第三节项目办事处的组建第四节对分包工程项目经理部组建的要求第二章项目管理机构的解散第五节项目经理部的解散第六节项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散第二部分项目经理部责任成本管理工作制度第一章责任成本管理工作程序与主要控制台帐第七节责任成本管理工作程序第八节责任成本管理主要控制台帐第二章责任成本预算管理第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算第十节公司编制的工程项目责任成本预算第三章项目内外验工计价与变更索赔管理第十一节项目对外验工计价第十二节公司内部计价管理办法第十三节工程项目变更索赔管理办法第四章财务管理与会计核算第十四节建立资金回笼责任制度第十五节资金管理第十六节项目资产管理第十七节成本核算的控制与经济活动分析第五章物资管理和材料成本控制第十八节物资采购验收管理第十九节材料成本控制第二十节外协队伍的用料管理第六章机械管理第二十一节项目机械管理与控制4第二十二节机械成本核算第七章工程分包管理第二十三节分包单位的的选择和引进第二十四节合同的签订第二十五节合同的履行第二十六节分包工程议标程序第二十七节党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定第八章收尾项目决算与财务管理第二十八节收尾项目竣工决算资料的编制与审批第二十九节收尾项目财务管理第九章项目考核兑现第三十节项目经理部考核兑现人员范围第三十一节项目兑现标准及条件第三十二节项目办事处考核兑现工作第三十三节项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理第三部分项目经理部其他基础管理业务工作制度第一章自行施工项目经理部基础管理业务工作制度第三十四节管理制度建设标准第三十五节施工技术管理工作标准第三十六节施工计划与调度管理工作标准第三十七节安全管理工作标准第三十八节质量管理工作标准第三十九节会计核算与财务管理工作标准第四十节人力资源管理工作标准第四十一节办公室及有关事务管理工作标准第四十二节项目涉法风险防范工作第四十三节公司对项目的审计工作标准第二章项目办事处业务基础工作制度第四十四节项目办事处主要岗位职责第四十五节项目办事处经费包干与控制第四部分项目管理督导与检查办法第一章项目管理检查工作组织制度5第四十六节项目管理检查组的组建第四十七节项目管理检查组工作职责和工作纪律第二章项目经理部责任成本管理检查办法第四十八节检查方法及内容第四十九节责任成本管理制度建设与主要控制台帐第五十节责任成本预算管理第五十一节内外验工计价与变更索赔管理第五十二节财务管理与会计核算第五十三节物资管理和材料成本控制第五十四节机械管理第五十五节工程分包管理第五十六节收尾项目决算与财务管理第三章项目经理部其他管理业务基础工作检查办法第五十七节业务基础工作检查的方法和内容第五十八节业务基础工作检查结果的处罚和奖励第五十九节人力资源管理第六十节安全质量管理第四章新组建项目经理部、办事处督导工作第六十一节检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作第五部分附录：第六十二节各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录6第一部分项目管理机构组建与解散第一章项目管理机构的组建第一节项目管理机构组建前的预备工作工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。一、市场营销中心负责将项目投标、中标情况（包括实际运用的投标策略、不平衡报价伏笔、预计甲方在计价、变更、结算等方面可能出现的与合同差异情况，中标合同、投标及中标文件、招标文件、答疑书原件或复印件，以及图纸押金、银行信贷押金手续、投标保证金收据复印件）等向工程经济部交底。二、由企业管理部牵头，技术开发中心、工程管理中心、市场营销中心、工程经济部、拟任项目经理参加，对项目进行现场调查，写出书面调查报告，三方各执一份。三、工程经济部据此编制责任成本预算或工程分包合同，并将说明情况与编制内部预算时发现的异常情况一并向项目经理部或承包单位交底，对严格保守公司商业秘密提出书面要求。第二节自行施工项目经理部的组建一、项目经理部领导班子的组建项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。项目经理部党政正职由公司总经理或党委书记提名，经公司总经理办公会、党委会讨论确定。项目经理部副职由项目经理部正职提名，经公司分管领导和公司总经理、党委书记同意后，提交公司总经理办公会、公司党委会讨论确定。在项目工期紧张的情况下，可由公司党政正职先行指派人员负责项目各项工作，待公司总经理办公会、党委会讨论通过后，正式任命。提任副科级以上领导干部执行任前公示制度，公示期为七天。二、项目经理部机构和人员配置（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。（二）项目经理部机构的设置和人员的具体配置可依据项目规模大小进行配置，具体标准如下：1．工程项目造价在1亿元及以上的经理部，组织机构一般采用“四部一室”模式，即工程部、物机部、财务部、工程经济部、综合办公室。（在甲方另有要求的情况下，可考虑设置安质部和试验室），操作层可设若干内部专业劳务队（实行合同承包）。定员如下：经理1人党委书记1人副经理2人工会主席兼办公室主任1人总工程师1人总会计师兼财务部长1人7工程部8人工程经济部2人财务部2人综合办公室6人物机部4人内部专业劳务队不少于3支工程造价在1亿元及以上的铁路项目，经理部管理人员与生产工人（含劳务队中正式职工）比例应为1：2，职工总数不得少于80人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例应为1：1.5，职工总数不低于60人。2．工程造价在5000万元以上，1亿元以下的工程项目，机构设置也采取“四部一室”模式。定员如下：经理1人党委书记1人副经理1人工会主席兼办公室主任1人总工程师1人总会计师兼财务部长1人工程部6人工程经济部2人财务部2人综合办公室5人物机部4人内部专业劳务队不少于2支工程造价在7000万元以上，1亿元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1.5，职工总数不低于60人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人。工程造价在5000万元以上，7000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人。3．工程造价在3000万元以上5000万元以下的工程项目，组织机构采取“三部一室”模式，即工程部、财务部、物机部、综合办公室。定员如下：经理1人党委书记兼工会主席1人副经理1人总工程师兼工程部长1人工程部4人物机部3人财务部2人综合办公室4人工程造价在3000万元以上，5000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.5，职工总数不低于30人。4．工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，组织机构采取“两部一室”模式，即工程部、财务部、综合办公室。定员如下：经理1人党委书记兼工会主席1人副经理兼总工程师1人工程部6人财务部2人综合办公室3人8工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，属纯管理型的经理部，除管理人员外，只配备少量的技术工人，职工总数控制在25人左右。5．工程造价在1500万元以下的工程项目宜采用项目经理个人风险承包的方式组建经理部。（三）公司根据经营形势和公司劳动力变化情况，适时对项目经理部的用工总数做出合理调整。（四）项目经理部必须严格执行《中铁四局二公司人事劳动管理规范》和《关于进一步加强劳动人事管理工作的通知》，严禁自行拉用公司人力资源，各项目、单位之间的人员调动必须上报公司人力资源部，由公司统一进行安排。项目经理部应按照“先内部再外部”的原则，优先选用公司内部员工，主动分担公司就业压力，切实解决部分职工生活困难的状况。三、项目经理部主要权力、责任、利益项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。（一）主要责任。1．为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。2．确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。3．确保全面履行甲方合同条款。4．认真与公司签订责任成本书。5．确保项目安全无重伤及以上事故。6．确保项目无大的质量事故。7．确保项目进度与按期结算。8．确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款。9．确保正确实施技术方案和新技术的推广。10．培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。11．组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。12．执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定。13．努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。14．对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。（二）主要权力。1．施工组织方案初步设计与报批权。2．施工生产劳动力组织与解除权。3．项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。4．施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。95．施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。6．项目进度结算、资金收取与使用权。7．工程分包草案、报批与执行权。8．项目施工生产过程中的二次经营权。9．公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。10．完工项目的财产有偿内部移交权。（三）项目经理部利益。1．公司及时对项目进行考核，足额兑现。项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。2．项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。3．项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。4．公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。第三节项目办事处的组建一、项目办事处的组建1．项目办事处是受公司委托，监管作业层实体等单位或个人分包公司、集团公司等资质承揽工程项目，确保其全面履行合同，维护公司利益的管理职能机构。2．其主要职能是依据工程分包合同，对分包项目的质量、安全、进度、再分包、结算与资金使用及竣工验交等方面实行监管；按照合同约定扣缴应交公司各种款项；同时保证党群组织活动的正常开展；协调公司和分包人与业主、地方政府之间的各种关系。二、项目办事处组织机构设置与人员配置办事处设主任（对外为项目经理）一名（18岗），工程总监（17岗）、财务总监（17岗）各一名，其他人员配备视项目具体情况而定。第四节对分包工程项目经理部组建的要求为应对业主及地方关