第6章供应商管理

第6章供应商管理本章主要内容供应商关系的演变供应商的选择供应商的认证及管理【引导案例】西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：1.高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用）；2.用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；3.高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；4.低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定，见表6-1。§6-1供应商关系的演变优秀而稳固的供应商是企业的一项重要资产。如何妥善管理自己的供应商也是企业重点管理的内容之一。供应商的优秀与否决定采购的成功与否。一、供应商关系的演变要了解供应关系的演变，首先得了解企业之间的关系演变。莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为五个阶段。（一）传统关系阶段（1975年以前）这个时期的市场基本上供不应求。企业的管理战略是改进工艺和技术，提高生产率；扩大规模，降低单位产品成本。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。在这一阶段，供应商与生产企业间的关系表现为一种简单的交易型关系，主要有以下特点：（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。（二）自由竞争时期（1972—1985年）市场供不应求的现状基本结束，市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争非常激烈。随着竞争程度的进一步深入，各企业开始认识到，要在激烈的市场竞争中生存，提高产品质量是关键，而企业产品质量的稳定或提高有赖于原材料的稳定供应。这样，企业的战略重点自然就从改进工艺和技术，提高生产率；扩大规模，降低单位产品成本转移到原材料供应商上面来。这样，供应商与生产企业的关系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的结果是“双羸”的出现。（三）合伙关系时期（1982年前后）随着市场竞争的纵深推进，激烈而又混乱的竞争结果是，顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业将经营战略目光转向纵向一体化经营，以确保最终产品稳定的质量。生产企业与供应商之间的关系纷纷由竞争关系转向为一种较为紧密的合作关系，这种紧密合作关系导致很大一部分生产企业与供应商出现一种一体化现象。（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大，但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种短期合作关系。（五）战略联盟关系（20世纪90年代后期）随着经济全球化的发展，企业的经营难度和经营风险比以往任何时候都要大得多，为了生存的需要，部分企业间不得不加强合作，建立一种战略联盟关系，与供应商的关系自然也被纳入这种联盟关系之中。这种战略联盟关系表现为一种长期性的伙伴关系。其结果是企业与企业之间、企业与供应商之间出现“共羸”。战略联盟关系时期的主要特征为：（1）技术的飞速发展，产品开发周期越来越短、技术手段不断更新；（2）经济全球化、市场国际化的趋势加深；（3）公司、企业结构不断变化；（4）各种新型资源出现，并且资源利用率不断提高；（5）知识、信息的应用日趋强化；（6）顾客消费不断趋于理性化；（7）政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。二、供应链模式下的供应商管理与细分（一）供应商管理的含义在供应链管理中，核心企业对供应商的管理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原则指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期的合作伙伴关系。通过建立统一经营理念、价值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，尽可能地实现双赢。供应商管理的内容包括供应商开发，供应商评估与选择，供应商合作关系的建立和维护，供应商绩效管理等。其中供应商评估与选择是供应商管理重中之重。（二）供应商管理的目标供应商管理的核心就是取得供应商的支持和协助，确保在任何情况下，企业以低成本及时获得所需要的产品。其目标可归纳如下：1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。2、以最低的成本获得产品或服务。3、确保供应商提供最优服务和及时送货。4、发展和维持良好的供应商关系。5、开发潜在的供应商。（三）供应商的分类在一个供应链中往往存在着许多个供应商。由于他们的产品、市场及其对企业经营影响不同，他们对企业的重要性也各不相同。据此，可以把供应商分为四类，见图6.1：1、战略伙伴型供应商。这类供应商不仅为企业提供生产制造所需要的重要部件或资源，而且本身也是同行业中的佼佼者，具有很强的产品开发与创新能力。可以通过为企业提供新产品而推动企业发展和创新，有助于提高企业竞争力。2、优先型供应商。这类供应商非常看重企业的采购业务，而由于市场竞争激烈，或者由于它所提供的产品在企业生产中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务。这类供应商对企业有很强的依赖感。3、重要供应商。由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此对于供应商来说无关紧要，但该采购业务对企业来说却非常重要，必须保持与供应商的长久关系。4、一般供应商。企业和供应商对于相互之间的交易都不是非常看重，相互之间的交易具有偶然性和临时性特点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动性。§6-2供应商的选择供应链主要由供应商、生产商或制造商和销售商构成。供应商是整个供应链的“狮头”，因此，对供应商的选择与评价是供应链运行的基础。供应商在交货、产品质量、提前期、库存水平和产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。同时，供应商所供产品价格和质量决定最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力，并影响整个供应链的核心竞争力。一、供应商的选择标准供应商的选择并不是一件简单的事情，尤其是战略供应商和重要供应商，他们直接影响企业的市场竞争力。因此，对这类供应商的选择不仅要考虑短期指标，还必须从长远意义上考虑。而对于优先型供应商和一般供应商，由于企业或者在交易中具有绝对优势地位，或者交易表现出明显的短期化趋势。因此，选择供应商涉及短期的标准和长期的标准。（一）供应商选择的短期标准1、商品质量合适。2、成本低。3、交货及时。4、整体服务水平好。5、履行合同的承诺与能力。1）供应商处理订单的时间。2）供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。3）供应商是否具有自行研发产品的能力。4）供应商目前闲置设备状况。（二）供应商选择的长期标准对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。1、供应商的财务状况是否稳定。2、供应商内部组织与管理是否良好。3、供应商工人的状况是否稳定。[引例]长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：该怎么办?选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行AB双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量：(质量／价格)*关系即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。采购关系管理和供应商选择过程的五个阶段阶段1：初始阶段确立采购需求如果需求的话，组成工作小组阶段4：建立供应商关系建立必要的文献资料或合同引起较高的注意进行及时的信息反馈阶段3：供应商粗选和精选接触潜在的供应商供应商评估供应商选择阶段2：识别潜在的供应商确定选择标准/方法识别潜在的供应商阶段5：供应商关系评估在目前的水平下继续保持关系进一步建立关系减少或取消合作关系二、供应商选择的方法1、直观判断法2、考评法3、招标选择法4、采购成本比较法5、协商选择法6、层次分析法（AHP）三、选择供应商时应注意的问题（一）自制与“外包”采购一般情况，外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，并以能够分工合作的专业厂商为主要的对象。通过外包企业可以将精力集中于核心能力上，避免了精力分散。（二）单一供应商与多家供应商单一来源时，着重选择能同存共荣的供应商，期望能建立长期关系。（三）短期与长期关系若只重视采购成本或交货期，买卖双方的关系只是短期的，只有双方建立长期关系，买方才能让供应商介入产品设计及分享资讯。（四）国内采购与国际采购选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地理位置近，可以实现及时生产（JustInTime）或者零库存策略。而选择国际供应商则可能采购到国内企业技术无法达到的物品，提升自身的技术含量，扩大供应来源。（五）直接采购与间接采购若是大量采购宜直接采购，避免中间商介入以降低成本。§6-3供应商的认证及管理一．供应商的评审程序供应商的评审是供应商管理中的必要条件，是了解供应商的优缺点，控制供应过程，促进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险，保障持续供应的重要保证。供应商评审的目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。（一）供应商评审的方法供应商评审方法同其它一些方法一样，无外乎主观和客观两种，通常所说的主观方法就是采购方根据个人印象和以往的经验对供应商进行评判，评判的依据也是十分笼统，都是一些质化指标。而客观法则是依据采购方事先制定的标准对供应商相应的情况进行量化的考核和审定。客观法又可分为调查表法、现场打分评比法、供应商绩效考评法、供应商综合评审以及总成本法。1、调查表法调查表法就是将事先准备好的标准格式的调查问卷发给不同的供应商填写，尔后收回进行比较的方法。常用于招标、询价以及需对供应商情况的初步了解等情况。有些供应商为了突出自己或获得订单，并不如实回答问卷，从而使获得的信息失真。因此这种方法并不完善。2、现场打分评比法现场打分评比法是指预先准备一些问题并格式化，尔后组织有关人员到现场进行核查、确认。同调查问卷相比，这种方法获得的信息更加真实有效。3、供应商绩效考评法供应商绩效考评法是指对已经供货的现有供应商的供货及时性、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。4、供应商综合评审法供应商综合评审法是针对供应商公司层次而组织的由质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面评审，通常需要将问卷调查与现场打分结合起来进行。5、总成本法总成本法是一种耗资巨大却十分有效的方法。该方法着眼点是降低供应商的总体成本从而达到降低采购价格的目的。它需要供应商通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面而且仔细的分析，找出可以降低采购成本的方法并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。少数跨国公司曾经使用总成本法来降低成本并借此提升供应商的综合管理水平。（二）供应商评审的主要内容1、供应商的经营状况。现代企业与供应商的关系更多的建立在一种长期伙伴关系基