《企业投资决策与管理》5

《企业投资决策与管理）》1第四章企业投资方向决策第一节企业投资方向决策的意义（148）一、企业投资方向决策的含义。在本课程的第二章一开始，我们专门提到过，“决策”一词，可以从结果和过程的两方面去理解。如果从过程来看，企业投资方向决策的含义就是如教材149所言，是---。由于“方向”一词有“正对的位置、前进的目标”之意，所以，企业投资方向决策也就有着为企业的未来发展进行产业或行业定位的含义。具体地，可以在以下几方面理解企业投资方向含义，1、这里一定是一些规模较大的投资行为，这些投资行为不是企业日常的费用支出，而是对企业壮大、扩张、发展等具有重大影响的、绝对具有战略意义的投资活动，换一句话说，能够进行投资方决策的，一般是那些经济效益不错、已经具备一定投资能力、扩张能力的企业或是企业股东。2、这里一定要包括一个对于行业或产业的定位过程，既有对企业目前所在产业的定位---产业的发展前景、市场预测，和对企业自身在这个行业中所处地位的评判，也有对将要扩张、开拓的目标产业的定位及市场前景评判。比如，海尔集团，当它决定向手机产业投资发展时，首先一定是已经对自己所在的洗衣机、电冰箱和电视机等家电行业的位置、家电行业未来发展前景等有一个较为全面、深入的认识和评判；其次还要评判目标产业---手机业的发展前景、市场容量、行业的技术经济特征和自己在向此行业进军的技术、资金、管理制度、经营理念---它的核心竞争能力---等方方面面的优势与劣势，之后才做出是否投资的投资方向决策。我想，即使是史玉柱，他在做出由电脑软件业的开发向房地产业、生物制药业发展的投资决策之前，一定也做过类似的比较研究和评判。所以，正如教材150所言，企业投资方向决策过程一般包括三个要素，或者说，三步骤。（151）二、企业投资方向决策与企业战略。所谓企业战略，如教材151所言---所以说，企业投资方向决策与企业战略即使不完全是一回事的话，至少也是企业战略的一个重要部分，在本质上是相通的，因为企业的经营范围、经营类型等，就是表明企业的投资方向。比如著名的珠海格力电器股份有限公司，其经营范围就注明：生产销售空调器、自营空调器出口业务及其相关零配件的进出口业务。其所在行业，就是家电行业，也即其投资方向。事实上，企业投资方向的决策及其执行，经常要涉及到一个市场进入和市场退出问题。从最一般意义上解释：市场进人---指市场中一个新企业的生产与销售的开始；市场退出---指市场中企业停止生产与销售。市场进入与市场退出的本质：就是企业以其所拥有的资本、劳动和技术等资源，受到利益诱导（由资本追逐价值增值的本质特征所决定），在不同市场、不同地域或不同行业之间的转移。市场进入与退出，既是企业内部产品业务不断更迭、企业投资方向的变换和企业生命得以延续的基础，又是优化社会资源配置的重要方式。比如，全兴股份的制药业与制酒业经营资产的两次置换例子就是这种业务更迭、投资方向改变的决策结果。至少全兴股份认为，资源配置更加优化、经济效益得以提高，可以更好实现其发展战略。而一个国家产业结构演进及产业组织创新，也是无数企业不断进入市场，同时又有无数企业退出市场，进行持续不断流量扩张与存量衰减的长期演变与积累的结果。因此，企业的市场进人和市场退出与其自身的投资方向决策之间，有者必然的逻辑联系。那么，企业的投资能力总是有限的，企业的资源总是需要在各投资项目中合理分配使用，当企业投资方向决策是涉及到市场进入、市场退出，新、旧业务之间应当如何协调呢？《企业投资决策与管理）》2---这就要通过企业业务结构以及波士顿矩阵实现。所谓企业业务结构，是指企业经营范围中各类业务在所有业务中的权重。通常是由若干个战略业务单位构成。战略业务单位或称企业的战略经营领域，一般具有如下五点特征：(1)它是单独的业务或一组相关的业务；(2)它有不同的任务；(3)它有其竞争者（包括企业在内部对有限资源的竞争）；(4)它有专门负责的经理；(5)它掌握一定的资源。比如，海尔集团的经营范围：电器、电子产品，机械产品，通讯设备制造；及其相关配件制造；矿泉水制造；国内商贸；家用电器及电子产品技术咨询服务；房地产开发；饮食、进出口业务。等等。换一种说法，海尔集团所从事的业务结构主要是由电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、移动电话、电脑、整体厨房和卫生间等约30个门类---战略业务单位---所构成，30个战略业务单位下包括有7,000余个产品的规格品种。可以说，波士顿矩阵法是企业进行投资方向决策时的一种协调新旧业务之间的资源分配、或在各个不同战略业务单位之间进行取舍的方法之一。波士顿矩阵法及应用举例：许多公司同时经营多项业务，产品种类也不只一两个。其中有“昨日黄花”---逐渐过气、将要被淘汰、被替代的产品，也有“明日之星”---正在蒸蒸日上的新开发的产品。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合---企业业务结构的有效模式。1、方法简介。波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，几乎与世界第一大管理咨询公司---麦肯锡战略咨询公司以及兰德公司齐名。波士顿的主要贡献就是提出了一系列分析工具和管理概念，其中最著名的即波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是针对奉行多元化经营策略的公司进行战略制定和投资方向决策的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合---战略业务单位---作为一个整体进行分析，以解决客户相关经营业务之间现金流量（投资分配）的平衡问题。该法是将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。见教材象限图---（1）问题业务---右上角。业务特点：一高一低---是指市场成长率高或市场需求增长率高、而市场占有份额相对较低的业务。这往往是一个企业的新近开拓的业务，也是市场还具有相当容量的业务。之所以叫作问题业务，是因为作为新开发、新进入的领域，尚有一些问题没有得到解决。“问题”二字非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为这时企业必须慎重回答“是否继续投资和发展该业务？”这个问题。属于可能又发展前途的业务，但是是否适合在本企业发展，仍是个问题。好比大学生找工作，许多工作都是收入较高、较稳定、工作条件较好，但是否适合你去做呢？要看自己的性格、爱好、能力、处世经验等去选择、确定。为发展问题业务，企业就必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。如果公司面临许多的问题业务，一般不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。（2）明星业务---左上角。业务特点：双高---是指市场成长率高、市场占有份额也相对较高的业务，这是由问题业务继续投资发展而来，同时，此类业务还有可能发展成为企业未来的现金牛业务，所以可以视为高速成长市场中的领导者---《企业投资决策与管理）》3明星之意。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。（3）现金牛业务---左下角。业务特点：一低一高---指市场成长率低、市场占有份额相对较高的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金流量的主要来源。由于此类业务在市场中已经成熟、地位比较稳固，企业一般不必再依靠大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。但是，如果企业只有一、两个现金牛业务，说明它的财务状况可能还是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致此一、两项业务的市场份额急剧下降，企业就不得不从其他战略业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为---瘦狗。（4）瘦狗业务---右下角。业务特点：双低---是指市场成长率低、市场占有份额也相对较低的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。尤其是那些为企业的崛起、企业的发展和企业的辉煌做出过巨大贡献的业务，更容易使人对之产生依依不舍之情。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。一个企业如果有比较多的瘦狗业务，可以说，这是其沉重的负担。2、方法应用。波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个具有多元化经营特征的企业，其投资业务组合是否合理、投资方向是否正确。如果一个企业没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。换一句话说，一个企业的业务结构必须是合理的、投资方向决策必须是正确的，否则必须加以调整。例如，当史玉柱领导的巨人集团在将保健制品（脑黄金等）的业务发展成明星业务后，就迫不及待地开发房地产业务，建什么“亚洲第一高楼”。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于巨人集团还没有形成一个能够为企业提供源源不断现金流支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援巨人大厦的建设，导致最后两败俱伤，两者都没有成气候，企业全面陷入困境。在明确了各项战略业务单位在一个企业中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。（1）发展：即继续大量投资，或者是企业投资方向决策的首选，目的是扩大战略业务单位的市场占有份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。（2）维持：即投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。主要针对强大而稳定的现金牛业务。（3）收获：实质上也是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。（4）放弃：目标在于出售和清理某些业务，将企业有限的资源投入到更加有利可图的经营领域。这种目标当然适用于无利可图的瘦狗和问题业务。3、方法评价。优点：波土顿矩阵法应用总体效果较好，它提高了企业管理者的战略分析和投资方向决策能力，帮助他们以前瞻性眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动的联系，及时调整企业的业务投资组合、收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中《企业投资决策与管理）》4的投资。缺点：由于只划分为四大类业务，评判标准过于宽泛，可能会造成多项不同的业务位于同一象限（同类业务）中，从而使战略业务单位比较多的企业难以准确判断。4、应用举例：对中国第一只被“PT”（暂停上市）股票---四环生物的投资方向分析：上黑板：“江苏第一家上市公司---频繁被收购---暂停上市---PT---ST---振新股份---四环生物（更名）---增发股票---中国上市公司百强第8名”。公司简介（就当听一个中国股市的传奇故事吧）：四环生物公司是一只较有传奇色彩的上市公司。其最早的前身为“苏三山”---江苏三山实业股份有限公司（位于江苏省的昆山市）---主营业务是化纤产品，由于行业不景气和公司产品和规模属于被国家明令淘汰的小化纤之列，1998年9月，苏三山发布公告称，因公司连续3年亏损，按规定自当月14日起暂停上市。作为江苏省第一只上市的股票，苏三山为保牌而进行的重组工作据说得到江苏省政府相关部门的特别重视。苏三山也“不负众望”，1999年的中报显示苏三山就已经成功地扭亏，每股赢利5厘。当然，此时的苏三山早已更名为“振新实业”---1998年10月，江苏省江阴市振新毛纺厂