00-华为DSTE开发战略到执行、BEM业务执行力模型、基于BLM的战略解码介绍-《智慧研发管理》作

华为DSTE开发战略到执行、BEM业务执行力模型、基于BLM的战略解码介绍谢宁版权所有的战略解码介绍主讲：谢宁谢宁版权所有，未经书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制。谢宁介绍（资深讲师、顾问）职业经验职业经验部分项目实践及客户部分项目实践及客户华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，BLM战略解码专家、IPD产品管理及研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格，曾在华为等公司任职项目管理总监及运营副总。现为多家企业提供管理咨询和培训服务。国家电网电科院科研项目管理咨询项目、宁波博洋产品线管理（含产品规划、开发及供应链交付）优化项目、方太厨具研发管理优化、研发系统人力资源项目（任职资格、人才培养与薪谢宁版权所有培训和咨询能力培训和咨询能力转型创新战略解码产品管理研发管理……管理优化、研发系统人力资源项目（任职资格、人才培养与薪酬接口）、百利得汽车安全系统产品平台规划及管理咨询项目、锐明视讯研发管理及供应链管理、战略解码咨询项目、瑞达电源供应链管理咨询项目、GJ研发流程管理项目、战略解码及绩效管理咨询等项目…主持一系列BLM战略转型、DSTE战略解码、产品管理、研发管理IPD等培训。专著专著专著《智慧研发管理》。一．BLM的战略模型概述一．公司战略澄清及绩效目标制定二．部门战略解码及绩效计划制定目录谢宁版权所有二．部门战略解码及绩效计划制定三．部门到岗位绩效计划制定方向要大致正确，组织要充满活力我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，…。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景谢宁版权所有得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。——任正非在公司战略务虚会上的讲话业绩与管理体系评估BP执行与监控闭环华为战略管理的流程架构DSTE(DevelopStrategytoExecute)年度业务规划BP战略规划SP战略制定战略执行与监控战略方向业务战略战略解码年度订货预测年度平台与技术规划年度产品与解决方案规划集成产品开发平台、技术开发与研究战略评估项目绩效审视运营管理绩效审视谢宁版权所有业务战略组织战略年度订货预测年度全预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划人才战略变革战略运营管理团队与组织绩效管理战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。个人绩效管理管理体系评估财务/人力核算与监控组织优化实施人才获取与配置流程与IT管理职位与任职学习与发展华为开发战略到执行（DSTE）逻辑图/日历图谢宁版权所有什么是BLM（业务领先模型）？战略意图1、战略制定氛围与文化3、战略执行2、战略解码领导力谢宁版权所有BLM：BusinessLeadershipModel业务领先模型市场洞察业务设计创新焦点关键任务正式组织人才2、战略解码差距：•业绩•机会市场结果价值观BEM业务执行力模型（BusinessExecutionModel）战略方向战略导出CSF&KPI组织KPI战略解码并执行闭环pBEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。pBEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。谢宁版权所有战略方向的运营定义关键成功要素CSF/战略举措战略KPICSF构成要素组织KPI年度重点工作及目标重点工作运营管理者PBC战略解码的关键过程及输出一级部门公司使命、愿景、目标公司战略澄清图公司平衡计分卡/KPI设计公司年度重点工作解码学习（部门使命、愿景、定位）撰写述职报告撰写部门PBC制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵输出部门指标定义及报表谢宁版权所有二级部门员工输出部门指标定义及报表岗位PBCwin部分编写要点岗位PBCexecute部分编写要点岗位PBCteam部分编写要点解码学习（部门使命、愿景、定位）撰写述职报告撰写部门PBC制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵输出部门指标定义及报表战略解码的原则p对公司战略和业务目标的支撑p对业务流程的支撑p指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色谢宁版权所有p指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色pKPI指标责任分解矩阵一．BLM的战略模型概述二．公司战略澄清及绩效目标制定三．部门战略解码及绩效计划制定目录谢宁版权所有三．部门战略解码及绩效计划制定四．部门到岗位绩效计划制定公司战略澄清及组织绩效目标制定（组织KPI及PBC）战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）个人PBC战略澄清组织绩效确定公司战略指标体系公司使命、愿财务l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流愿景与战内部流程l质量客户l客户关注客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业公司战指标分解到组织，如部门、IPMT、PDT等部门经理、IPMT主任、PDT经理以及各重量级团队成员谢宁版权所有LTCITR市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分愿景、目标IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程•公司KPI指标愿景与战略l质量l成本l服务l周期l市场份额与准入l商业环境学习与成长lHR体系与干部队伍建设lIT建设l财务体系建设商业环境的KPIs和谐商业环境战略解码战略解码到组织（含部门），形成组织绩效KPI指标组织绩效分解到个人PBC企业战略设计框架价值主张使命愿景谢宁版权所有愿景目标价值观战略战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同长期投资回报率/股东长期价值改善成本结构新收入来源客户价值主张价格运营（资本效率）客户管理创新规章和社会质量可用性选择功能服务合作品牌产品/服务特性形象关系提高资产利用率提升客户价值财务角度客户角度生产率战略增长战略谢宁版权所有组织资本供应生产分销服务风险管理人力资本团队领导力协调文化客户管理选择获得保留发展创新机会识别研发流程设计/开发合作/共同投资规章和社会环境安全和健康雇佣社区信息资本内部角度学习和成长角度确定股东价值目标生产率战略增长率战略示意持续赢利能力首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产财谢宁版权所有高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力的高增长，同时提高生产率1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系财务确定客户价值主张示意财务持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力根据战略和财务目标确定客户价值主张谢宁版权所有客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色确定价值创造流程示意财务持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力谢宁版权所有客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化快速识别客户需求产品快速上市产品生命周期创新成套家电销售直销直发大客户大定单成套配送物料0610精益生产流程根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色确定战略资产准备，形成战略地图示意谢宁版权所有分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系案例：某公司战略澄清图战略举措（示例）战略举措（示例）：多数情况下为动宾短语财务客户扩展高利润产业利润最大化销售增大E2E成本降低资产利用率最大化市场份额提升产品价值最大化提升品牌形象构建与客户/渠道亲密关系提高产品质量谢宁版权所有客户内部运作学习成长市场份额提升化提升品牌形象亲密关系提高产品质量按时开发符合客户需求的新产品中低端产品免维护采购流程效率化缩短供货周期SCM优化全球视野人才获得构建先进企业文化构筑知识管理体系构建技术壁垒IT基础扩大如何形成战略举措？工具（商业模式画布BMC）价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务SWOT分析企业内部因素企业外部环境优势（S）S1：研究能力强，反应快S2：完善的销售和服务网S3：语音、数据、图像方面的关键技术S4：稳健的资本结构劣势（W）W1：品牌影响力不足W2：质量控制能力不强，产品稳定性不高W3：成本控制能力不强W4:产品管理比较薄弱机会（O）O1：企业级视频会议市场兴起O2：新技术发展快O3：运营商需要新业务增加收入SO战略1、扩展企业级产品的宽度和深度（S1-S4、O1、O2）2、开发适合运营商的解决方案（S1-S4、O3）3、研发图像方面的核心技术（S1、S3、S4、O2）WO战略1、启动品牌战略（W1、O1、O3)2、启动质量控制、成本控制专题改进计划（W2、W3、O1）3、建立产品管理体系（W4、O1、O3）谢宁版权所有收入来源成本结构威胁（T）T1：竞争更激烈，价格下滑T2：软视频等替代技术T3：专利技术保护ST战略1、加强技术服务优势和快速反应机制（S1、S3、T1）2、跟踪替代技术（S1、T2）3、加强自主研发，制定专利策略和计划（S1、S3、T3）WT战略1、提升稳定性，通过设计和采购降成本（W2-W3、T1）2、避开不擅长领域（W1-W4、T1、T2）组织资本长期投资回报率/股东长期价值改善成本结构新收入来源客户价值主张价格运营（资本效率）供应生产分销服务风险管理人力资本团队领导力协调文化客户管理选择获得保留发展创新机会识别研发流程设计/开发合作/共同投资规章和社会环境安全和健康雇佣社区信息资本质量可用性选择功能服务合作品牌产品/服务特性形象关系提高资产利用率提升客户价值财务角度客户角度内部角度学习和成长角度生产率战略增长战略针对战略举措，导出其衡量指标战略举措构成要素导出备选指标筛选和平衡性检验战略衡量指标确定战略举措导出步骤谢宁版权所有建议数量5-810-203-5选5-8个作为衡量指标筛选和检验战略衡量指标战略举措IPOOC战略举措构成要素备选KPI评价基准分数战略相关性可测量性可控性可激发性如：InputProcess谢宁版权所有如：提升价值市场份额ProcessOutputOutcome什么是组织绩效？组织绩效：在一定周期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。谢宁版权所有支撑战略达成（指挥棒）促进组织协同（互锁）衡量组织贡献（评价标尺）组织绩效指标及目标来源，对应的KPI主要设计方法组织KPI指标项及目标战略解码（上级/本组织）责任中心定位（流程要求、组织职责）谢宁版权所有业务短木板/管理诉求均衡牵引（平衡积分卡）愿景财务层面内部运客户平衡计分卡BSC简介描述组织的财务目标，通常包含规模、利润、现金流等方面的指标描述组织的关键内部运作，通常包描述组织的目标客户和价值主张，p平衡计分卡：将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标架构来衡量战略。牵引点KPI指标（举例：区域）财务（粮食）订货额销售收入贡献利润率现金流/回款客户满意度谢宁版权所有愿景战略内部运营层面学习与成长层面客户层面