岗位价值评估因素体系分析说明

岗位价值评估因素体系分析说明常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计1分，对另一个岗位计0分。④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。岗位价值评估因素体系分析说明1、对企业的影响（权重40％，40分）：对企业的影响是指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。⑴基本影响（60％，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。Ⅰ收入（50％、12分）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。Ⅱ成本（费用）（30％、7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响，分为五级。Ⅲ质量（20％、4.8分）：指产品质量，按质量责任大小分为六级。岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表收入（50％）级别代码级别内容加分值1级无直接的影响52级关系到某个地区的局部收入203级关系到一个项目的局部或某个项目的收入454级关系到某个区域或某个项目的收入705级关系到某几个区域或项目的收入1006级关系到全局的收入120成本费用（30％）1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的局部成本102级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本253级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本454级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本605级关系到全局成本72质量（20％）1级对某类作业局部环节质量负责82级对某类作业质量负责163级对质量的控制负责224级对质量体系的一个方面负责305级对质量体系的两个以上方面负责406级对质量体系整体负责48说明：“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指公司特有的一个大的销售市场；“地区”指区域下的基本销售市场单位。⑵成长促进（40％、16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表级别代码级别内容加分值1级无明显贡献12级项目的局部贡献33级某个领域的单个项目贡献54级某个领域的多个项目贡献75级领域贡献96级子战略贡献127级多个子战略贡献148级整体战略性贡献162、解决问题（权重21％，21分）解决问题指本岗位经常面临并要解决的专业问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素为2个：复杂性和创造性。⑴复杂性（50％、10.5分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。1级…问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理的等。2级…问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及到若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如，质检等。3级…问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如市场策划、技术研发。4级…问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。5级…问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业和行业抓业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本职的难度大、无一定的规律可循，例如战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。⑵创造性（50％、10.5分）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为5级。1级…按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生本职以外的业务必须请示。例如记账、生产作业。2级…按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。3级…需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有的政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如市场策划、对管理体制的改进。4级…需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新。例如年度经营计划、人力资源规划等。5级…需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决中重大问题中，作出有价值的判断和重大的创新。例如投资决策、战略发展规划等。岗位价值之“解决问题”与子因素关系分值表复杂性（50％）创造性（50％）级别代码级别内容加分值级别代码级别内容加分值1级问题已经明确101级按程序解决102级问题需要一定的方法确定402级按政策解决303级问题需要深入研究确定703级需要寻求解决的方法604级问题判断有一定明确概率904级需要进行预测判断905级问题判断无明确的概率1055级需要进行风险性决策1053、责任（权）范围（权重10％，10分）责任（权）范围指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的，以及所需要的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。⑴工作独立性（40％、4分）：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。1级…分工明确，时刻受到控制（工人）；2级…间歇性受控制（质检、销售员）；3级…根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）；4级…按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）；5级…按照原则工作，以效果控制（总监）；6级…按照战略目标工作（COO、CEO）。⑵工作内容的广度（40％、4分）：根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。1级…重复的简单劳动（工人、后勤服务人员、搬运工）；2级…从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检、技术研发等）；3级…从事某一方面的几项工作（组长、文员、销售员等）；4级…从事某一方面的管理工作（主管）；5级…从事两个以上方面的管理工作（部门经理）；6级…领导一个领域的工作（总监）；7级…领导两个以上领域的工作（COO、CFO）；8级…全面负责所有工作（CEO）；说明：★方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；★领域：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。⑶知识的广度（20％、2分）：指岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、供应链管理等（详见岗位任职资格）。岗位价值之“责任（权）范围”与子因素关系分值表内容广度（40％）独立性（40％）级别代码级别内容加分值级别代码级别内容加分值1级重复的简单劳动51级分工明确，时刻受到控制52级从事某一方面的单项工作102级间歇性受控制103级从事某一方面的几项工作153级根据指令阶段性受控制204级从事某一方面的管理工作204级按照阶段性目标工作255级从事两个以上方面的管理工作255级按照原则工作以效果控制356级领导一个领域的工作306级按照战略目标工作407级领导两个以上领域的工35作8级全面负责所有工作40知识的广度（20％）财务、营销、技术、制造、人力资源等加分值每需要其中任意2个知识的岗位5每需要其中任意3个知识的岗位10每需要其中任意4个知识的岗位15每需要其中任意5个知识的岗位204、监督（权重9％，9分）监督指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。⑴人数（30％、2.7分）：目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级0～9人、2级10～29人、3级30～99人、4级100～199人、5级200人以上。（应根据公司不同发展时期的实际情况进行调整）⑵层级类别（40％、3.6分）：指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级：6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总监级（包含总监级经理：人力资源部经理、财务部经理、审计部经理）、3-经理级、2-主管级、1-班组级。⑶下属专业素质（30％、2.7分）：根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。岗位价值之“监督”因素与子因素关系分值表层级类别（40％）人数（30％）级别代码级别内容加分值级别代码级别内容加分值0级000级001级9人以下71级班组级62级10～29人122级主管级123级30～99人173级经理级184级100～199人224级总监级245级200人以上275级COO级30下属专业素质（30％）6级CEO级36级别代码级别内容加分值1级高级（高级职称、博士）272级中级135、知识经验（权重9％，9分）⑴知识（40％，3.6分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明的知识水平。⑵经验（60％，5.