一个成熟的企业如何实施绩效管理

成熟企业如何实施绩效管理吴向京2目录一、绩效管理的思想与理论二、管理与考核并用的时代三、当前成熟企业的选择四、一种可行的管理体系五、绩效改进与提升的方法六、对实施环境的几点思考3虽然受到质疑,但考评仍然至关重要：亚瑟.克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、政治……“尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子钟。路易.斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。“不可考评就无法管理”一、绩效管理的思想与理论4常见的考评思想：布置任务——确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励，或：描述需要的结果—考核结果——激励（简单工作和小组织）；层层分解任务—确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励（复杂工作和大组织）；对纪律和行为规范：设置高压线在激励方面：按劳分配基于以上思想所发展从来的考评方法和理论，我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核”一、绩效管理的思想与理论56直接考评的通病※索尼公司的教训“激情集团”消失“挑战精神”消失“团队精神”消失1、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。2、因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心'挑战精神'消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。3、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。7◇直接考评问题的根源：用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。8一、绩效管理的思想与理论绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法9绩效实施绩效计划部门指标绩效评估部门指标岗位指标公司目标绩效改进1、目标管理常被用作方法之一102、BSC是最时髦的工具体系使命/价值观/愿景/战略衡量过去的成果关注于企业内部运作驱动未来绩效外界的衡量目标指标指标值行动计划学习发展类目标指标指标值行动计划内部运营类目标指标指标值行动计划顾客类目标指标指标值行动计划财务类11其他常用的方法：六西格玛和全面质量管理也被用作工具基于胜任素质模型是最典型的方法对标、最佳实践法精益生产和精细化管理一些考评专用方法被误判为绩效管理理论：360度考评、KPI、KRA、等级锚定12绩效管理的目的序号实施绩效管理的目的性质1与薪酬结合，作为发薪依据从属2强化战略执行，分解落实公司目标本源3检查工作过程和目标完成情况，评价履职情况本源4评价培养员工能力，确定培训需求或作为晋升依据从属或本源5帮助员工更好地开展工作本源6淘汰不合格员工从属7确定员工绩效目标本源8评价员工行为，禁止错误行为本源9留住优秀的人才从属10塑造优秀组织文化从属11辅助员工制定职业生涯规划从属13加拿大企业的启示：并用二、管理与考核并用的时代14三、当前成熟企业的选择1、为什么专门研究成熟企业2、成熟企业的问题与特点3、成熟企业实施绩效管理的目的4、建立契合实际的指导理论151、为什么专门研究成熟企业问题和归因民营企业的启示CEO薪酬的启示162、成熟企业的问题与特点有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。问题在于执行是否得力；职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层没有参与考核；一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是企业绩效提升的关键；17组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局已经形成，很难破立；现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其结果只是一场政治较量；现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙，难以承担更多其他工作。2、成熟企业的问题与特点183、成熟企业实施绩效管理的目的和原则针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。系统与无形。“成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、激励等的整合，严格控制工作量。尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进”保护强者也要帮助弱者。教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的,绩效管理应该成为各级主管的系统管理手段,所以各级教给主管科学的方法是推进绩效管理的重要组成部分。194、建立契合实际的指导理论“基于战略以改进为主线”的绩效管理:“两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程”◇(目的):激励改进与战略执行并重；◇(手段):过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值；◇(层次):管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。◇(构成)：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图要保持一致。整个管理过程可分为六步。20◇目的:激励改进与战略执行并重原则:盯住能贯彻战略意图的改进点——“售电量”OR“平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有积极的价值”是衡量KPI的标准，而不是传统意义上的以“是否重要”作为确定KPI的标准。21◇两种手段:过程控制与目标控制过程控制与目标控制并重过程控制主要针对具体事项性指标，以绩效卡为工具；结果控制主要针对典型指标，以业绩合同为主要工具。22◇三个层次:执规、履职、超越管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。23四、一种可行的管理体系1、外部对公司的绩效评价2、对公司经营层的绩效管理3、公司对部门年度绩效管理4、公司对部门月度绩效管理5、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理6、班组内部对岗位绩效管理24外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价。通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范；基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划；KPI指标需要特定的程序确定。25对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团队与个人基础指标、个人KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。26※※供电公司经营副总经理业绩合同KPI考评序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1配合审计检查获得有利审计结论，解决遗留问题，并取得新的有利效果1、被检出问题突出，审计工作组驻公司时间超过上年，扣10分；2、被检出问题较少，党委会基本满意，不扣分；3、解决年初专门会议列出的遗留问题，每项加2分，上限10分；4、获得有利审计结论，解决遗留问题，并取得新的有利效果，超出党委会预想，加20分。业绩考核委员会2电费回收率100%内部标准，电费回收未结零，每0.5%减1分；结零加5分。业绩考核委员会3低压业扩时限6天每发生一次超时限减1分；低于5天加5分。业绩考核委员会4高压业扩时限14天每发生一次超时限减1分；低于5天加5分。业绩考核委员会27基础考评（标准依据既有办法）序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1售电量50.61亿kWh每降低（增加）1%减（加）0.3分业绩考核委员会2线损率2.84%低于目标值减0.5分业绩考核委员会3市场占有率88.30%低于目标值减0.5分，每增加0.5%加0.5分业绩考核委员会4平均电价381.32元／kkwh低于目标值减1分业绩考核委员会5营业差错≤1000万kWh未完成目标减1分业绩考核委员会6可控成本≤2044万元每超5%减0.5分业绩考核委员会通用考评（略，标准依据既有办法）序号指标名称评价标准或依据执考部门备注28公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。29※※供电公司线路队业绩合同KPI考评序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注135kV及以上线路故障跳闸条次≤15≤10次，加10分；≤15次，加5分；16至18次加1分；19-20次不加分；超过20次扣3分。业绩考核委员会235kV及以上线路平均故障停电检修时间≤90分钟≤70分钟，加10分；≤90分钟，加5分；≤100分钟，加2分；≤110分钟，不加分；超过110分钟，扣3分。业绩考核委员会335kV及以上线路外力破坏障碍次数≤3≤3次，加5分，3至5次加1分，6次不加分，超过6次扣3分业绩考核委员会435kV及以上线路重复停电次数≤2≤1次，加5分；≤2次，加3分；≤3次，加1分；≤4次，不加分；超过4次扣3分。业绩考核委员会30基础考评（100分,节选）通用考评（略）序号指标名称评价标准或依据执考部门备注序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1110kV及以上线路事故次数0每增加1次扣2分业绩考核委员会2110kV及以上线路重复停电消缺次数0每增加1次扣2分业绩考核委员会3110kV及以上线路缺陷消缺率100%每降低1个点扣2分业绩考核委员会4110kV及以上线路计划检修延期次数1每增加1次扣2分业绩考核委员会5110kV及以上线路临时停电次数1每增加1次扣2分业绩考核委员会31公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。32部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。33班组内部对岗位绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”按照“工时\定额”小立法，通过简单的数字累积实施考评。34如何描述KPI典型指标：QQTC（细节三段式）GS类指标：描述目标至可衡量注意：破除“率”和“权重”的迷信QQTC012345-1-235四、一种可行的管理体系管理流程：1、确定公司层KPI2、确定部门层KPI3、签署两级业绩合同4、过程控制5、专业监督6、年度考评改进与激励361、确定公司层KPI从“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上级目标，也有单位子战略。是年度工作会议的组成部分。确定KPI年度计划。372、确定部门层KPI自上而下的分解与职责流程提炼是年度工作会议的组成部分确定KPI年度计划383、签署两级业绩合同是目标与激励挂钩，创建动力系统合同包括KPI及其行动计划，直接来源于指标库，是前面两步的继续和结果是年度工作会议的重要组成部分394、过程控制应用月度绩效卡实施过程控制绩效卡的组成各模块贯彻的意图各模块的产生方式与传统考核的联系与区别405、专业监督通过KPI指标评价实施专业监督416、年度考评改进与激励着重于对年度计划的反思与改进业绩合同考核重在兑现中期激励体系“绩效工资制度”长期激励体系“职业通道晋升”42没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法教练并重。★考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任和主要能力的体现。五、绩效改进与提升的方法★绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但现实要求我们反过来。431、具体问题的改进2、持续系统的改进两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：44例1：办公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工会的KPI。例4：行政秘书的KPI。例5：离退办的KPI。例6：“闲人”的KPI。讨论:能当场举个案例