第二部分服装企业组织与资源

第二章服装企业组织与资源本章要点服装生产类型与运作过程服装企业的组织结构服装企业资源与管理学习目标1.熟悉服装企业组织的含义与作用。2.了解组织职能、组织工作的原则。3.明确服装企业组织原则与关系。4.掌握服装企业组织结构的几种类型。5.熟悉服装企业资源管理的方法。本章关键词生产过程（productionprocess）生产类型（productiontype）组织(organize)选址（location）资源（source）平面布置(ichnographylayout)第一节服装生产类型与运作过程1.按接受生产任务的方式划分（1）订货生产方式（分为OEM,OED方式）——按用户的订单进行生产；——以协议合同的形式确认产品的性能、质量、数量、交货期；——可分为订货组装型、订货制造型和订货工程型。订货组装型：零部件的标准化程度高，有利于缩短交货期；订货制造型：生产周期长，缩短生产周期是重点；订货工程型：为非重复的单项任务，设计、制造等工作都要重新开始。（2）预测（储备）生产方式——按已有的标准产品或产品系列组织生产；——生产目的是为补充成品库存；——标准化生产。一、服装企业生产类型项目储备型订货型产品标准产品按用户要求生产、无标准产品，大量的变型产品和新产品产品要求可以预测难以预测价格事先确定难以确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，定货时确定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员多种操作技能人员储备生产(make-to-stock)----------按“量”组织生产订单生产(build-to-order)----------按“期”组织生产按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)2.按企业生产产品的数量和品种（1）大量生产——产品单一、产量大；——生产重复程度高。（2）批量生产——介于大量生产与单件生产之间，品种不单一，有一定的批量；——生产有一定的重复性；——根据批量大小又可大批生产、中批生产和小批生产。（3）多品种小批量生产——适应市场需求多边的要求；——生产品种多样性；——生产过程的复杂性；——生产能力的适应性；——生产条件的多变性；——生产计划的变动性；——生产管理的动态性。（4）单件或少量生产——每种产品很少或仅一件；——生产重复程度低。3.按生产工艺特性划分（1）加工装配型生产——产品由离散的零部件装配而成；——物料的运送呈离散状态；——显著特点是工艺过程的分散性；——生产管理繁重、复杂；——服装生产属于此类生产。（2）流程型生产——物料均匀连续地按一定工艺顺序移动；——显著特点是工艺过程的连续性；——生产自动化程度高；——生产管理要求“安、稳、长、满、优”。4.按企业产品的形式划分•物质型生产企业•服务型生产企业5.流水线生产线模式作场地专业化程度高；产品在工序间作流水式单向移动；各道工序工作地的数量同各道工序的生产时间比例一致；按某一生产节拍进行加工，在一定的节拍时间内投入和产出产品；按产品流动形式划分。（1）按移动方式分---手动式---输送带传动式---间歇式（2）按移动单位分---单件（unit）---批量（bundle）6.大批量定制模式（1）大批量定制模式的原则和逻辑•对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；•由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；•适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；•产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；•需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性—生产方式的悖论，范式危机；•以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；•由于个性化的设计和服务的延伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较高的附加值。（2）大批量定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务；创建可定制的产品和服务；提供交货点定制；提供整个价值链的快速响应；通过构件模块化以定制最终产品和服务。二、服装生产主要过程的构成计划：订单咨询、样板设计和制作、用料预算与工资的估计、制作通知单、生产安排、裁单安排、交货安排。生产：纸样制作、排料、铺料、裁剪、车缝、熨烫、包装。控制：样衣复核、工资复核、物料控制、生产控制、产量控制、品质控制、成本控制等。生产活动及相应部门1.服装设计设计部2.纸样设计板房部3.生产准备4.裁剪5.缝制生产部6.熨烫7.后处理与包装包装部8.成衣品质控制品管部管理与服务部门企划部(营业部、资料部）物料采购部品质管理部台账部成本核算部运输部后勤部1.生产技术的准备过程—款式设计、工艺设计—工艺设备—样板的制作—服装材料样品—工时定额的制定2.基本（主要）生产过程—画样（纸样制作）—排料—裁剪—缝制—整烫—包装3.辅助生产过程—设备的维修—包装材料的加工4.生产服务过程—物料的采购与供应—物料、工具的保管—厂内外的运输三、服装生产运作过程实施条件订单条件：客户的订单资料、单价、付运方法、付款方式等。款号和尺码：服装的尺码按“GB/T1335服装号型”确定，也可用S、M、L、XL等来表示。面辅料与包装材料：所用的数量和品质，根据客户的要求来控制。产品质量检验办法：包括检验执行的标准、检验的数量、抽样情况、成衣尺寸测量和容差、纺织品基本安全性能检查等。四、服装生产流程设计市场咨询高层决策产品设计原材料规格制造方法成品验收售后服务设计控制进料控制过程控制成品控制品质保证机械工具操作方法生产计划——生产前会议物料部资料部工程部裁剪部缝纫车间后整理(水洗等)包装部文件资料(客户样板)、面料、辅料纸样制作、试制样板排料拉布裁剪捆扎缝制零部件部件缝合锁扣眼/钉扣第一次第二次第三次整烫包装物料控制样板控制制程控制制程控制成品控制品质控制第二节服装企业的组织结构一、组织结构的含义组织工作是管理工作的一个有机组成部分。组织工作指的就是管理者所开展的组织行为、组织活动过程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计，管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和协作关系的框架，这种框架通常称做组织结构，有时简称“组织”。一、组织设计的原则组织设计，概括地说，就是对企业开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。其原则如下：1.专业化原则2.职权和责任对等原则3.岗位分解合理原则4.有效的管理层次与管理幅度原则5.管理层次分工明确原则关于职权和责任对等原则——“职权”：组织中的职权及其分布——影响集权与分权程度的主要因素经营环境条件和业务活动性质。组织的规模和空间分布广度。决策的重要性和管理者的素质。方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。组织的历史和领导者个性的影响。——过分集权的弊端降低决策的质量和速度。降低组织的适应能力。致使高层管理者陷入日常管理事务中。降低组织成员的工作热情。妨碍对后备管理队伍的培养。关于管理层次分工明确原则分工并不是越细致越好，而应该有一个合适的“度”。现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向。呈现出低分化程度的“无边界组织”形态。跨组织边界的团队合作。二、服装企业组织结构的基本形式1．直线制形式优点：结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。缺点：对管理工作没有进行专业化分工。2.职能制组织形式管理中心生产中心营运中心人力部财会部物料库生产外包设计部面料采购部市场部品牌推广部网络推广部仓储部款式设计部板型设计与制作部客户服务部直营部行政部总经理设计开发中心优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用。缺点：容易形成多头领导，削弱统一指挥。3．直线职能制直线职能制优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。直线职能制缺点：——各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通。——狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。——按职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝。——职能工作不利于培养综合型管理人才。项目组织结构的优点组织结构的缺点适用企业类型直线制结构1.命令统一2.权责分明3.组织稳定1.缺乏横向联系2.权利过于集中3.对变化反应慢小企业职能式结构1.高专业化管理2.轻度分权管理3.培养选拔人才1.多头领导2.权责不明专业化组织直线—职能式结构1.命令统一2.权责分明3.分工清楚4.稳定性高5.积极参谋1.缺乏部门间交流2.直线与参谋冲突3.系统缺乏灵敏性大中型企业三种组织结构主要特征比较案例一伟业服装公司一、背景材料在江南某省的一个边陲小镇上，农民企业家黎民自行筹资25万元兴办了第一家乡镇企业——伟业服装厂。如今，该厂已发展成为一个拥有2亿资产，下属6个境内独资或控股子公司的综合性企业集团——伟业服装集团公司。伟业集团投资了一条生产线，在生产线购入后3个月内就生产出第一批优质服装，并直接出口，效益十分可观，企业经营状况良好，前景一片光明。公司正在实施低成本扩张战略，已成功兼并了几家相关企业，按计划将在5年内成为中国服装企业的强者。对此，年届不惑的黎董充满信心却又顾虑重重。他感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多事情操作起来都不如以前那么得心应手，潜在的危机越来越大。二、面临的困惑一是集权分权问题。二是决策风险问题。三是控制问题。三、专家的调查1．黎董其人黎董思维敏捷、精力充沛、敢于冒险，是个典型的工作狂。他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工，公司上下有点惧怕他。黎董十分健谈，任何一个会议，他总是自始至终地发言，不停地打断别人。员工反映：以前黎董能静下来听他们陈述意见，现在似乎越来越没耐心了，他们只好采用书面形式对一些重大问题提出意见，但黎董又不太喜欢看书面报告，对此他们十分苦恼。好在黎董总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟黎董沟通，但也基本上形成了一个共识：按黎董的意见办，准成。2．企业成功的经验只有小学文化程度的黎董最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，公司内部处处体现了他的“仁德”、“民本”、“重义”和“尊贤”思想。集团公司专门成立的办公室由几位专职工作人员管理着从全国聘请来的设计师，专门修建了高级设计师公寓楼，并为每一位设计师配备了一名专职服务员。设计师们的月薪从三千元到数万元不等，采用弹性的工作时间。此外，黎董还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金，对他们也十分尊敬。跟随黎董一起打天下的一班老功臣大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人。为此，黎董于1999年进行了一次全面清理：最早跟随黎董创业的元老们每人得到了一栋小别墅；八年以上工龄者可得到一笔可观的奖金；工作五年以上者则各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。同时，黎董组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出。3.企业现行组织结构的弊端伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。黎民既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股(独资)公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到八十人。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小