上海公司-XXXX年最佳实践市场经营管理奖参评材料

开展精益市场运营实践实现全面服务质量管理2012年12月上海公司-2012年最佳实践市场经营管理奖参评材料第2页移动改变生活目录12上海市场经营情况及开展管理提升活动成效经营管理提升活动亮点项目汇报I.客户信用度精益管理实践II.全面服务质量管理体系III.WLAN一站式运营实践第3页移动改变生活上海公司开展经营管理提升工作的总体情况借鉴发展创新（1）中移动内部标杆项目对标（2）行业内先进案例对标（1）超越客户体验的预期（2）实现经营业绩的提升（1）创新理论体系，完善操作工具（2）构建先进模型，实现精益运营•聚焦“收入”和“服务“方向，理念转型，方法转型•创新“体系”和“运营”机制，构建平台，打造工具推动经营发展做实三篇文章上海公司市场经营特点高普及率高集中度高敏感度组织保障有力推进执行有效系统支撑到位项目开展58.4760.5363.399.0%3.5%4.7%10年11年12年累计收入累计收入增幅经营收入及增幅上升24.9%25.4%18.7%17.7%1月2月3月4月2012年支出累计增长率运营支出增幅回落客户满意度上升客户不满意及投诉量回落71.971.972.82012-12012-62012-11633668537570526749572011年2012年第4页移动改变生活目录12上海市场经营情况及开展管理提升活动成效经营管理提升活动亮点项目汇报I.客户信用度精益管理实践II.全面服务质量管理体系III.WLAN一站式运营实践第5页移动改变生活1.上海公司客户信用度工作开展背景通过信用管理，加强客户分层分级资源和服务配置能力，提高成本效益通过信用管理，优化客户体验，增强客户粘性，提高客户和收入的保有效果“精益运营”的机遇行业增长放缓，成本压力增长客户需求丰富，信用管理不足成本压力和信用环境对上海移动信用管理提出了更高的要求6.4%6.9%7.3%6.0%5.6%10.0%9.3%8.9%8.7%8.4%7.7%7.3%3.9%7.0%全国北京江苏山东浙江广东上海20102011上海通信市场“高普及、强竞争”特征明显。2011年上海电信行业收入呈现“三低”特征：低于全国平均，低于去年水平，低于GDP增速为扭转不利局面，加强公司区域竞争力，需优化资源配置，提高市场营销资源使用效能上海公司网络建设、营业厅租金等成本高营销成本有限75%79%全网客户及时复机率全网欠费金额回收率上海停机客户及时复机率和欠费金额回收率均较高，停机影响高信用客户的使用体验，并造成漏话减收上海客户对金融领域信用服务的接受度高、体验丰富，对电信领域的信用服务有较强的正向影响截至2011年末，全国人均信用卡0.21张，上海人均拥有信用卡1.05张——央行2011年支付体系运行报告第6页移动改变生活2.上海公司客户信用度管理体系综述以客户信用提升、客户价值提升和客户满意度提升过程为支柱，积极开展业务规则、信用服务和信用产品的深度运营，建立立体的客户信用管理体系上海公司客户信用管理体系经营分析系统CRM系统平台信用评估和发布信用提醒和服务应用客户信用提升客户价值提升客户满意度提升运营信用产品信用服务业务规则目标增加公司收入，降低坏账风险扩大服务优势，提升客户感知第7页移动改变生活3.1全网最完整的信用评级标准及评价体系之一信用评级标准信用评价体系实名制VIP入网时间托收代扣集团客户√钻金高于一年或钻金VIP√A/B类集团G1客户√其他高于一年或其他VIP其他无低于1年的非VIP其他20万1100万880万直接赋予5星信用等级不评级通过评分卡模型评定0~4星等级根据信用评分高低排序，按照一定比例形成客户的信用评级标准。4星（14%）3星（23%）2星（45%）1星（7%）0星（11%）构建评价体系推动三项融合实现两个提升基于客户信用得分设定符合移动客户通信行为的客户信用评价体系。第8页移动改变生活3.2率先推动信用管理和交费业务的融合将“银行代扣业务”作为信用度水平重要量化指标。2012年已成功与20家银行和第三方支付平台开展了新兴交费模式合作，开通多种渠道向客户提供将号码和银行卡绑定代扣交费业务。2012年累计受理银行代扣业务的客户数量超过25万，客户价值流失率降低23.4pp，离网率降低10pp↘10.0pp离网率降至普通中高端的1/6↘23.4pp价值流失率降至普通中高端的1/220家银行和第三方支付平台移动营业厅网上营业厅银行网点3大类办理渠道上海移动营业厅和10086网站支持银行代扣业务11家银行的营业网点提供上海移动话费代扣服务累计超过25万客户办理银行代扣业务保有效果良好信用卡借记卡信用卡借记卡构建评价体系推动三项融合实现两个提升第9页移动改变生活3.3创新联动信用管理和业务规则的融合将不同信用度层级的客户，适配到不同业务规则适用等级，依托客户信用度分层分级的特性，配置弹性灵活、适合不同客户群体的业务规则，使业务管理更趋向于丰富和精细。主要实践了高信用度客户以零首付方式参加终端营销活动，免预存办理短期国际漫游业务，客户反响积极新入网客户消费限额管理控制坏账风险信用黑名单管理提高恶意欠费成本分星级授信额度提供差异化透支额度3星以上（含3星）信用客户节假日免停机服务5星以上（含5星）信用客户为他人担保开机服务4星以上（含4星）信用客户提供紧急开机服务差异化停开机服务提高客户使用体验差异化服务差异化营销5星信用客户免预存、免担保办理终端营销活动免预存办理国际漫游的服务若该客户为家庭主号码，还可享受免预存担保副号码开通国际漫游银行信用卡代扣付费的15万信用客户可直接通过10086人工开通长期国际漫游，或短期国际漫游4星3星2星1星0星5星无星级构建评价体系推动三项融合实现两个提升第10页移动改变生活3.4多点发动信用管理和客户接触点的融合将客户信用服务的宣传、信用档案的展现、信用服务和产品的申请等运营流程，广泛承载于公司电子渠道和政府宣传中。通过电子渠道（如网营、短营、10086等）点对点的方式等，不仅简化了办理流程，也降低了公司和客户的成本，提高了客户接受度。内部外部通过电子渠道点对点宣传公司信用服务，提高目标客户知晓度构建评价体系推动三项融合实现两个提升响应政府号召，利用“服务进社区”契机大力推广宣传信用度相关的业务、服务和产品1、在社区深入推广客户信用度，提高客户认知；2、介绍和引导社区居民开通授信业务；3、介绍和引导社区居民办理银行卡代扣业务。第11页移动改变生活4.1有效实现了两个提升：经营收入提升漏话增收：2012年已推广发展超过600万授信客户，年增收超过2000万；风险可控：透支客户欠费金额和坏账金额占比低（授信用户欠费当月收入0.67%，其中坏账收入0.10%30.5028.6029.00申请后申请前全网用户平均每月开机天数定制客户停机天数每月约减少2天定制客户日均收入2元65.3665.5166.046月7月8月9月透支授信客户月均约增收4元2012年授信客户全年预计增收超过2000万元（预计2013年授信客户全年增收可超过5000万）65构建评价体系推动三项融合实现两个提升第12页移动改变生活4.2有效实现了两个提升：客户满意度提升授信客户对欠费提醒的感知以及实用性评价均有提升，分别同比提升16和4.05个百分点。44.82%60.82%实施前实施后实施前实施后实施后客户对欠费提醒的感知提升16pp实施后客户对欠费提醒的实用性评价提升4pp82.35%86.40%实施前实施后实施前实施后构建评价体系推动三项融合实现两个提升第13页移动改变生活5.项目应用前景广阔领导要求：李跃总裁对市场经营工作提出了“创造价值”的核心愿景和“低成本高效益”的经营理念•客户满意•企业增收•节支增效•合作共赢创新发展整合资源业务产品全方位信用消费模式服务低成本高效益刺激通信需求拉动收入增长应用成果：第14页移动改变生活目录12上海市场经营情况及开展管理提升活动成效经营管理提升活动亮点项目汇报I.客户信用度精益管理实践II.全面服务质量管理体系III.WLAN一站式运营实践第15页移动改变生活客户层面公司层面服务期望服务感知顾客差距服务传递服务设计和标准公司对客户期望的感知面向客户的外部沟通差距1差距2差距3差距4服务质量差距模型依据模型指导，需要从弥补以下4方面的企业内部运营差距入手进行客户感知的提升认知差距（差距1）：不了解客户的需求与期望标准差距（差距2）：未能进行正确的基于客户期望的质量指标和标准设计交付差距（差距3）：未能按设定的服务质量指标和服务标准提供服务宣传差距（差距4）：未能履行向客户传递的承诺缩小客户差距就是提升“客户满意度”客户差距由供应商内部运营中存在的4个不足（公司差距）叠加而成1.全面服务质量管理体系理论依据——服务质量差距模型第16页移动改变生活一、服务需求挖掘子体系1、客户需求调研2、客户诉求快速响应公司对客户期望的感知服务设计和标准服务传递客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：承诺差距面向客户的服务沟通客户服务感知差距模型二、服务标准规范子体系3、使用服务蓝图工具，规范服务标准四、服务承诺管理子体系9、对外优势显性化10、对内荣誉显性化三、服务执行保障子体系4、服务KPI考核机制5、服务质量指标矩阵6、服务例会制度7、服务通报制度8、服务协同工作机制2.全面服务质量管理体系客户差距从客户服务期望出发，依据1个差距模型，通过建立4个服务管理子体系，开展10项具体工作，来弥合企业内部的4大服务管理差距，从而实现服务质量管理的运营，提升客户满意度。第17页移动改变生活组织开展服务蓝图项目示范和推广：2012年全年对8项提醒服务、4项促销活动、5项充值缴费、11项热线、10项营业厅、6项电子渠道、6项重点业务的服务流程进行服务蓝图设计和服务规范编写，合计50项。3.主要成果——服务蓝图第18页移动改变生活结合公司发展重点，增设家庭宽带、提醒服务、充值缴费等质量矩阵，充实矩阵集，累计建立商业过程质量矩阵11个、属地分公司服务质量矩阵12个，服务质量评价指标469项。3.主要成果——服务质量指标矩阵服务质量指标体系在以客户感知为主要因素的基础上，充分考虑运营质量和风险因素，进行标准化加权处理，得到可量化的服务质量评估指数。第19页移动改变生活3.主要成果——建立前后台协同机制客户服务应用场景前台服务操作人员后台服务管理班组长/厅经理投诉预处理席属地/客服基层单位客户业务咨询按照知识库口径解答业务信息通过知识库“我要点评”指出问题通过WMS记录客户诉求发现知识库描述的问题与业务发文、宣传客户反馈不一致客户不满上报疑难投诉通过客户需求响应流程上报业务管理部门/系统支撑部门系统支撑知识库WMS系统业务办理在BOSS系统进行查询或办理BOSS系统OA系统疑难投诉协调流程协调解决疑难投诉收集到客户界面反映的共性问题，并非个体疑难投诉中心单位内分析研究，提出建议方案，审批上报公司层面分析研究给出建议方案，并协调解决提供完整业务要素制定/优化业务流程确保正常受理制定客户抱怨解释口径和处理办法提供支撑解决在其他宣传渠道审核、修改核对确保知识库中知识点与文件内容一致性，组织基层培训在知识库中审核、修改反馈问题售前环节售中环节售后环节遇到业务操作故障报障到后台配合处理报障平台15900550055上报问题通过知识库查询系统操作与业务规则不一致，确认系统故障知识库管理办法客户需求响应流程投诉管理办法业务管理办法报障受理流程按照处理办法和口径细化执行方案在投诉知识库中无法查询到相应解决办法根据投诉知识库口径进行处理按照业务流程细化执行方案按照执行方案落实一线执行业务培训管理办法后台查证解决咨询受理和投诉，答案都在知识库；内容描述有错漏，我要点评速修正。业务操作有疑惑，再去查查知识库；确认系统有故障，及时报障寻支撑。听到抱怨先安抚，投诉系统来记录；客户需求必响应，无法满足全传递。业务要素联系人，事先更新知识库；设计流程靠蓝图，执行情况常监督。疑难投诉分类办，客户影响当日除；收集需求共