8号附件山东分公司《公司业务专属团队销售管理办法(20

1都邦财产保险股份有限公司山东分公司公司业务专属团队销售管理办法(2012版)二零一二年一月都邦财产保险股份有限公司山东分公司2目录第一章总则............................................................................................3第二章销售组织管理............................................................................4第一节销售组织管理......................................................................4第二节团队管理..............................................................................4第三章销售人事管理..........................................................................10第一节人力编制管理....................................................................10第二节劳动用工管理....................................................................11第三节销售员工管理....................................................................13第四章销售薪酬管理..........................................................................22第一节团队主管薪酬....................................................................22第二节渠道经理薪酬..................................................................277第三节试用期员工薪酬福利管理..............................................311第五章销售考核管理........................................................................322第一节团队考核..........................................................................322第二节渠道经理考核..................................................................366第三节试用期考核管理................................................................38第六章附则....................................................................................393第一章总则第一条为贯彻落实渠道发展战略,强化公司渠道专属管理,加快公司业务专属团队建设,打造高素质、高产能、高贡献的专业化渠道销售队伍,特制定《都邦财产保险股份有限公司山东分公司公司业务专属团队销售管理办法》，以下简称“本办法”。第二条本办法所指公司业务专属团队是指经公司授权，负责对公司集中掌控、管理的销售渠道进行拓展、日常管理和维护的专业销售组织。按业务来源不同细分为车商渠道团队、经代渠道团队、银保重客渠道团队、联保渠道团队、公司业务团队等。（一）车商渠道团队：是指经公司授权，负责车商渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。（二）经代渠道团队：是指经公司授权，负责专业代理、专业经纪渠道、其它兼业代理渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。（三）银行及重客渠道团队：是指经公司授权，负责银行、招投标、政府采购、分对分等渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。（四）联保渠道团队：是指经公司授权，负责车管所、新车共保渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。4（五）公司业务团队：是指经公司授权，负责公司业务渠道的统一拓展、日常管理和维护的专属销售团队。第三条本办法适用于各级机构设立的公司业务专属团队及其所属销售员工的管理。第二章销售组织管理第一节销售组织管理第四条组织管理原则总公司市场部是全系统公司业务专属团队的主管部门；二级机构市场部是二级机构本级及所辖机构公司业务专属团队的主管部门；三级机构业管部是三级机构本级及所辖机构公司业务专属团队的主管部门，公司业务专属团队是公司业务的直接拓展与维护的销售组织。第二节团队管理第五条标准团队定义标准团队是依照公司业务专属团队组建标准建立，经总、分公司市场部逐级审批，以开拓与维护公司销售渠道为主要职责的销售组织。第六条组建标准组建标准包括实收保费标准、最低人均实收保费标准和5人力配置标准。标准团队分类团队级别年实收保费标准（万元）最低人均实收保费（万元）及人力配置标准银保重客团队其他类型团队QDT1--[0,250）可设置公共代码或最多配置1名销售人力QDT2--[250,800）团队主管原则上由公司选拔的后线人员兼任或由上年度业绩考核合格的团队主管转任渠道团队主管，按人均实收保费250万元配置销售人力QDT3[300,600）[800,1000）银保重客团队按人均实收保费100万元、其他类型团队按人均实收保费250万元配置销售人力，含团队主管1人QDT4[600,900）[1000,1500）QDT5900以上1500以上备注：QDT1和QDT2通过设置公司业务团队进行管理，考核渠道经理，设团队主管的考核团队主管。第七条团队组建（一）公司业务专属团队组建须符合团队组建标准，并按照规定流程上报总、分公司市场部审批同意后方可组建。（二）审批流程三级机构填写《团队新增申请表》（附件一），提出申请6→二级机构市场部审批→二级机构总经理室审批→总公司市场部审批。第八条团队建设（一）团队命名规则公司业务专属团队依据所属机构及团队业务渠道类型可命名为：“XX分公司营业部公司业务*部/团队”、“XX分公司营业部车商业务*部/团队”、“XX分公司XX中心支公司银保重客*部/团队”。（二）团队在系统外可使用个性化的组织名称、组织标识。（三）总公司提供标准化的业绩专栏模板供选择使用，内容包括保费进度达成、应收、续保、险种结构等，布置在团队的办公职场内。（四）总公司提供标准化的团队主管、渠道经理工作职责模板，布置在团队的办公职场内。（五）各级机构须将团队内部的各项活动资料，如：照片、激励方案、获奖信息、业绩状况等，张贴在办公职场内。（六）各团队需将机构按照年度预算下达的团队年度计划、团队成员月度任务分解、月度计划达成、月度团队费用使用明细张贴在业绩专栏。第九条团队管理包括会议管理、销售日志管理和团队费用管理。7（一）会议管理会议管理包括早会、周例会和月例会：1．早会是指由各级机构市场部（岗）统一组织、业务人员轮流主持、并于每日召开的销售系列工作会议。晨会内容主要包括：（1）公布机构及团队当期业绩；（2）发布销售管理、市场动态、监管动态、项目信息等；（3）公布当日应收清单并定出具体清收措施和时间表；（4）公布当日续保清单并定出具体续保措施和时间表；（5）团队主管对渠道经理进行个别指导。2．周/月例会是团队主管主持并于每周/月末召开的团队工作会议，机构市场部（岗）应组织后线各相关部门共同参加，周/月例会议程以《周/月例会流程》（详见附件二）为准，内容包括：（1）检讨团队上周/月业绩，并策划团队下周/月销售活动；（2）应收、续保工作分析和总结，并提出下一步行动方案；（3）分析市场信息，为团队成员提供销售策略指导；（4）交流销售经验，讨论提高团队成员业绩的办法；（5）组织培训，丰富产品知识，提高销售技能。83.周/月度例会团队主管需指定专人进行按《周/月例会记录表》(详见附件三)形式记录并留存，并报市场部（岗）存档、备查。（二）销售日志管理1．团队主管必须每日按要求认真填写《主管工作日志》，包括工作计划、会议内容纪要、工作总结等项内容；2．渠道经理必须每日按要求认真填写《销售员工工作日志》，包括工作计划、拜访客户、保费收取、客户续保等项内容；3．团队主管应定期对渠道经理的工作日志进行辅导和检查，机构市场部（岗）应定期对团队主管的工作日志进行辅导和检查。（三）团队费用管理1．团队费用应按照不同险种的盈利能力、不同渠道团队类型在前线销售费用预算内差异化确定，原则上不超过0.3%。计算公式如下：月度团队费用＝团队月度分险种（板块）实收保费×分险种（板块）团队费用系数该项费用支出从前线销售变动费用投入中统一支出，各机构在前线费用配置时需做好预留。2．团队费用用途（1）团队内部培训;9（2）团队内部激励；（3）团队活动经费。团队费用在各项用途中的分配比例根据总公司相关财务管理规定执行。3．团队费用管理（1）团队费用由团队主管按月打包支取并统一调配使用，做到使用合理，管理透明，定期监督。（2）团队费用使用时应在《团队费用使用明细表》(详见附件四)上逐笔进行登记，由使用该项费用相关团队成员签字确认。（3）团队主管应每月汇总填写《团队费用收支公示表》(详见附件五)，每月向团队成员公布销售费用使用情况。必须建立费用明细台帐，做到公开、公平、公正。（3）各级机构市场部（岗）负责监督团队费用的使用和公示，团队主管在每月初将本团队上月度的《团队费用使用明细表》、《团队费用收支公示表》报市场部（岗）存档备查。年度末移交二级机构市场部存档。（4）销售团队未按要求执行会议管理、销售日志管理、团队费用公开的，机构市场部（岗）应停止团队费用报销。（5）QD1、QD2级别团队无团队费用（QD2级别团队设团队主管的视情况确定团队费用）。第十条团队撤销与合并101．新设立的公司业务专属团队如半年度考核达成率低于最低组建标准时间进度的60%或组建一年后，年实收保费低于最低组建标准的予以撤销；2．未到达公司业务专属团队建制标准的为非标准团队，非标准团队按照考核要求或标准团队因建设和管理需要可进行团队重组，重组后的团队需达到团队最低组建标准。第十一条团队裂变当团队业务达到一定规模或人员数量过多，导致团队管理效应下降及平均绩效低下，机构可根据实际情况进行团队裂变。销售团队的裂变需考虑团队主管的人选和团队成员的意愿，裂变后团队不得低于最低团队组建标准。第十二条团队撤销、合并和裂变流程团队撤销、合并根据季度、年度考核结果执行，团队裂变年末统一进行，次年一月执行。第三章销售人事管理第一节人力编制管理第十三条编制确定各机构公司业务专属团队人力编制根据机构年度公司渠道业务保费计划和分公司下达的总体人力编制统筹确定，人力规划须符合公司业务专属团队人均产能要求。11第十四条编制调整机构各项经营指标符合预算要求，因公司业务专属团队保费计划预增导致总体人力编制超过年初下达的人力编制指标时，机构可向分公司市场部申请追加编制，但机构整体人力编制增长率不得高于整体保费计划增长率;当机构前线销售固定人力成本率超预算时，分公司市场部将结合机构经营情况和公司业务专属团队建设情况对机构销售人力编制进行合理调减。第十五条编制管理总、分公司市场部将定期对机构公司业务专属团队的销售人力编制进行系统核查和动态监控。第二节劳动用工管理第十六条劳动合同签订各机构需依照《中华人民共和国劳动合同法》及总公司《前线销售系列劳动用工管理规范》与团队主管和渠道经理签订劳动合同。第十七条销售员工劳动合同管理流程各机构市场部应协助分公司人事行政部