等函授重庆邮电大学高等函授

13,.s,,,重庆邮电大学高等函授毕业设计（论文）设计（论文）题目：现代企业实施科学绩效管理的探讨入学年月2005年8月姓名李晓钦学号320508871003专业工商管理所属科站重邮高函贵州站指导教师黎伟2完成日期2007年10月8日【摘要】绩效管理是一种战略性的综合方法，它通过改善员工的运作和提高团队和个人能力而使企业不断获得成功。绩效管理在现代企业管理当中已经有了非常广泛和普遍的应用，但是就目前的情况来说，绩效管理在管理的“计划、组织、领导、控制”四项基本职能当中，更多的是应用于控制范畴。而绩效管理的基础依靠的是合同或者契约而不是命令式的管理原则。它强调发展和提出自我管理学习计划以及整个人和企业的目标。而在实际中，绩效管理在提供综合的和一致的人力资源管理方面能起到重要作用，由于相互支持而共同提高了企业的效率。绩效管理工作开展不利则很可能会使使管理偏离方向。企业间的竞争是核心能力的竞争，要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。因此本文在立足于实际，论述了绩效管理主要内容和方式、绩效管理的主要影响因素，并就绩效考核与绩效管理的关系及作用以及关键指标体系在绩效管理中的作用进行了重点论述，为现代企业实施科学绩效管理进行了一些探讨。【关键词】科学绩效管理团队能力个人能力核心竞争力指标效率34目录前言..............................................错误!未定义书签。第一章绩效考核必须与企业的不同发展阶段和实际工作目标相结合........6第一节企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合................6第二节企业绩效考核需与企业的实际工作相结合....................7第二章现代企业绩效管理的主要内容和方式............................9第一节绩效管理的原则、重点和范围..............................9第二节过程...................................................10第三节关键指标...............................................11第四节360°考评..............................................11第三章绩效管理的主要影响因素.....................................13第四章绩效考核与绩效管理的关系及作用.............................14第五章关键指标体系在绩效管理中的作用.............................18第一节关键绩效指标的设计思路.................................18第二节关键绩效指标考核的支援体系.............................20第六章结束语.....................................................22参考书目...........................................................235前言绩效管理是一种战略性的综合方法，它通过改善员工的运作和提高团队和个人能力而使企业不断获得成功。绩效管理不能仅仅作为定期评定企业部门以及个人业绩的方法，成为核定和发放员工劳动收入的前序步骤，它应该是一种战略性的方法，注重于四个方面的整合：第一、垂直整合，把企业、团队和个人目标统一起来。第二、功能整合，把企业各部门的战略目标统一起来。第三、人力资源整合，把人力资源管理的方方面面统一起来，特别是企业的发展，人力资源开发及效果。第四、个人需求的整合，应该更为关注员工的个人需求。绩效管理在现代企业管理当中已经有了非常广泛和普遍的应用，但是就目前的情况来说，绩效管理在管理的“计划、组织、领导、控制”四项基本职能当中，更多的是应用于控制范畴。而绩效管理的基础依靠的是合同或者契约而不是命令式的管理原则。它强调发展和提出自我管理学习计划以及整个人和企业的目标。而在实际中，绩效管理在提供综合的和一致的人力资源管理方面能起到重要作用，由于相互支持而共同提高了企业的效率。通过众多的研究发现，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效管理。绩效管理工作开展不利则很可能会使使管理偏离方向。企业间的竞争是核心能力的竞争，要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。因此本文在立足于实际，对现代企业实施科学有效的绩效管理进行了一些探讨。6第一章绩效考核必须与企业的不同发展阶段和实际工作目标相结合第一节、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。如果企业首先不能明确认识自身的所处的企业形式，那么也就不可能设计出具有针对性的绩效考核体系，一个不恰当的考核体系，对企业的发展并不能起到应有的作用和效果，反而容易成为企业发展的障碍，产生适得其反的结果。如果企业正处于由创业期转为成长期的关键时期，为了能够建立健全规范的管理体系，按照企业现有情况必须对组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。那么绩效考核体系，就必须在满足企业在能够保持企业原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点：1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应企业工作计划可控性差的特点；2、考核关系以企业领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础；3、定性指标的广泛采用与企业领导层的直接评价，便于企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。如处于成熟期的企业，通常单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。7那么适合这种时期的绩效考核体系就应该包括以下内容：1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性；2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，企业领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；3、生产部门员工绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。第二节、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；83、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总管理者负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。企业制定发展规划，但企业实际工作受到年度工作计划的直接引导，建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；同时能够强化企业编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的层层分解，解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。基于企业年度工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。总之，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。9第二章现代企业绩效管理的主要内容和方式。第一节、绩效管理的原则、重点和范围一般来说，绩效管理的原则应该包括以下：有助于使企业的目标成为个人、团队、部门的目标；是一个不断发展和完善的过程，不光是指结果，也包括行为；依赖于合作统一的行动而不是控制和施加的压力；提倡个人绩效管理依靠自己管理；绩效管理的方式是公开和公正的，鼓励上下级相互交流；要求随时反馈意见；根据共同和一致的标准来评估；适用于所有的人，其主要关注的不是运作和经济回报的联系。绩效管理不能仅仅用于评定部门及个人的业绩，目的也仅是为了调整个人收入，必须从战略的高度充分发挥绩效管理的作用。为此，绩效管理的重点在于：首先关注的是改善绩效以实现企业、团队和个人效率；其次，绩效管理要关注雇员的发展，强调企业的核心能力和个人与团队的能力；第三，绩效管理要使所有的利益相关者（股东、管理者、员工、客户、供应商、公众）感到满意，值得提出的是，员工应得到平等对待，其利益应受到尊重，对有关的事务要有发言权，绩效管理应尊重个人和团队的需求。第四、绩效管理要关注“交流”和“介入”，企业内部的各个方面都需要参与其中，通过团队和个人参与制定目标和怎样实现目标，绩效管理有助于构建雇员积极参与的企业。绩效管理与企业全体人员有关，不仅是管理人员的事情，也不是某个职能部门的具体职能。管理人员与员工应共同对结果负责，共同讨论需要做什么和怎么做，要监督管理和采取行动。绩效管理是全面管理的有机组成部分，管理是企业每个人的事情。10第二节、过程绩效管理是延续和不断修改的过程，在这一期间，管理者和被管理者作为同伴，在企业的框架内更好的实现预定目标而工作。可以这样认为，绩效管理本质上是发展过程，是用来对作为目标的期待值和绩效的实际结果相比较的标准