责任成本管理制度

责任成本管理制度(1)1总则1.1为加强工程项目成本管理，建立健全工程项目成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，根据铁路工程建设标准化管理丛书《标准化分部项目部》、《公司工程项目成本管理办法》等，特制定本办法。1.2成本管理的基本原则a)全面覆盖原则。建立覆盖项目全部成本支出的控制体系，对内部作业队采取责权利相结合的责任承包管理形式，对外部劳务队伍执行采取劳务分包合同管理形式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参与人员的成本控制网络。b)全过程控制原则。建立贯穿项目实施全过程的成本控制制度，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。c)市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核定内部责任发包单价，有效降低工程成本；对材料采购、设备租赁、劳务分包等重大成本支出项目，采取市场竞争的方式选择供应商和劳务队伍。2成本管理体系2.1建立公司项目部、分部项目部、架子队三级成本管理体系a)公司项目部是公司的派出机构，负责建立项目部的成本管理体系，全面负责成本管理的日常工作。负责编制红线成本预算，代表公司对项目成本管理行使分劈、检查、指导、督促和监控职能。b)各分部项目部负责建立分部项目部的成本管理体系，落实上级的各项管理制度和管理目标。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的目标利润。c)架子队作为分部项目部的下属单位，是分部项目部成本管理体系的一部分，负责分解落实分部项目部下达的责任成本目标，建立完善的考核评比、奖罚兑现制度。2.2公司项目部与分部项目部职责a)公司项目部职责(1)负责全面履行公司与建设单位签订的工程承包合同，全面履行与公司签订的《红线成本预算管理目标责任书》，检查督促分部项目部全面履行公司与建设单位签订工程承包合同的全部条款以及内部施工承包合同。(2)组织编制实施性施工组织设计。负责编制红线成本预算。(3)检查、指导和督促分部项目部责任成本计划、成本控制、核算和考核工作，掌握项目成本动态。(4)检查和督促分部项目部外部劳务队伍的选择和合同签订，对各分部项目部的所有内部承包合同、劳务分包合同进行审查和备案。(5)检查、指导、督促、协调分部项目部劳务单价的测定和调整，核备发包单价，有效控制分包成本，并将有关资料汇总整理报公司合同部。(6)负责对工程项目成本日常管理工作的检查和指导，发现问题及时采取措施制止或纠正。(7)检查指导大宗材料采购和大型设备租赁，协调各分部项目部的采购租赁单价，审查分部项目部大宗材料采购合同和大型设备租赁合同。(8)按季度收集整理分部项目部成本状况报告，并汇总上报公司合同部。b)各分部项目部职责(1)根据本公司所承担工程的施工范围，具体负责履行局与建设单位签订的工程承包合同的相关义务，全面履行与处签订的内部承包合同。(2)负责建立分部项目部的成本管理体系，贯彻执行局和子/分公司的成本管理相关的制度、办法和实施细则。(3)负责编制施工组织设计和责任成本控制方案，对责任成本进行测算、控制、核算和考核，定期向局项目部和子/分公司报告成本状况。(4)负责内部作业队和外部劳务队伍的劳务单价测定和调整、合同签订及验工支付。(5)负责定期组织成本核算，分析成本超支原因，研究制定纠正措施。(6)负责对内部作业队进行成本考核和奖惩兑现。(7)负责工程项目责任成本管理有关档案材料的收集整理工作，建立健全档案管理制度，按规定及时向局项目部和子/分公司报送有关资料。2.3建立健全八项成本管理制度a)施工方案逐级优化制度局项目部、子/分公司、各分部项目部应根据施工技术管理的有关规定，逐级进行方案优化。施工措施、临时设施、过渡工程、施工图数量等，必须控制在上级批准的施工组织设计的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。b)目标成本逐级预控制度(1)公司下达红线成本预算后一个月内，子/分公司成本管理部门对各分部项目部核定目标成本，经公司批准后作为收取目标利润的依据。(2)单位工程开工前，分部项目部对子/分公司制定的目标成本进行分解，测定作业队承包单价，经上报审查备案后作为作业队劳务承包的最高限价，核定作业队的责任预算，并以承包合同的形式给予明确。c)分部项目部统筹费管理制度(1)分部项目部统筹费由子/分公司批准的目标成本与分部项目部向各作业队分解责任预算及分部项目部预算经费和的差额构成，包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更索赔形成的节余以及分部项目部经费节余等。(2)分部项目部统筹费主要用于责任成本预算调整支出、材料涨价支出、责任外费用支出、分部项目部经费超支弥补、内部作业队承包超支弥补及奖励支出等。(3)经子/分公司审核，如分部项目部统筹费出现净节余，由子/分公司与分部项目部按内部责任承包合同约定分成，公司经理负责分配的部分，重点奖励对形成分部项目部统筹费节余有功人员，由财务挂账到个人名下，阶段考核中完成上交款后，即可按照子/分公司规定的比例，在季末、年终、竣工考核后分次兑现。(4)分部项目部统筹费出现亏损时，分部项目部不得分配效益工资，已经分配到个人名下但未兑现的奖金抵减亏损，如发生重大亏损而无法弥补，子/分公司依照有关规定追究分部项目部班子的责任。d)劳务单价测定审查核备制度劳务发包(含内部承包和劳务分包)前，分部项目部分析测算劳务单价后，经子/分公司、公司项目部审核备案后，方可予以实施。e)劳务单价调整审批备案制度劳务单价一经审查核备后，确需调整时，分部项目部应拟调整劳务单价，报经子/分公司、公司项目部审核备案后，方可予以实施。f)劳务分包合同逐级备案制度劳务分包必须按规定签订劳务分包合同，建立合同管理台帐，并将所有合同文本及管理台帐报公司项目部和子/分公司备案。公司项目部负责进行汇总，每季度末将分包合同的电子文件和汇总表报公司合同成本管理部备案。g)成本状况定期报告制度分部项目部按季度组织成本分析，编写成本状况分析报告，报公司项目部和子/分公司备案，公司项目部负责对成本状况报告整理汇总，每季度末报公司合同成本管理部。h)成本管理督察审计制度实施公司和子/分公司两级成本管理督察审计制度：(1)公司和子/分公司成立项目成本管理领导小组，负责组织定期或随机进行成本管理督察，主要对成本管理制度建设和落实、合同管理、过程控制、核算分析、考核兑现、成本状况及基础资料等方面进行检查和督促，保证成本管理体系正常运行；(2)建立重大亏损项目督察审计制度、项目经理离任经济责任审计制度、项目竣工绩效考核审计制度，对分部项目部成本管理进行客观公正的评价，对造成重大经济损失的责任人进行责任认定和追究。3红线成本预算的编制以及责任书的签订和责任成本分解a)公司项目部进场后，应立即开展现场调查，重点了解项目投资规模、地区环境、工程性质、结构特点、征地拆迁、市场劳务、材料和设备料具租赁价格状况、不可预见因素、工期制约因素、合同风险因素等情况，收集整理红线成本编制所需的基础资料，优化施工组织设计，统一规划临时工程和过渡工程，组织各参建单位编制红线成本预算，并上报公司合同部。b)红线成本预算和初次概算分劈审批后，公司与公司项目部签订《红线成本预算管理目标》，公司与各参建单位签订《内部施工红线成本预算承包责任书》。在《责任书》中明确合同内的成本目标和合同外的经营目标，以及公司与各参建单位利润的分配方案。c)根据公司与子/分公司签订的《责任书》，子/分公司成本管理部门应结合现场实际情况，对项目作更细致的成本预测，核定目标利润和责任成本，其责任成本原则上应小于公司下达的红线成本。并与分部项目部签订《内部责任承包合同》。建立内部责任承包合同台帐。d)根据子/分公司与分部项目部签订的《内部承包合同》，分部项目部对各作业队编制责任成本预算，将目标成本横向分解到各作业队或部门，纵向分解到各工序或班组，分解后的责任成本预算总和必须小于子/分公司下达的目标成本，差额作为分部项目部统筹费。项分部项目部与内部作业队和外部劳务队伍签订《责任承包合同》。作业队与班组签订《承包责任状》。各级成本管理部门建立对内、对外劳务承包合同管理台帐。e)责任成本分解应在单位工程开工前期完成，以承包合同的形式予以明确。如因设计图纸不齐工程数量不能确定，应先行测定劳务分包单价，并签订单价合同，在条件具备后1个月内完成整体责任预算编制和合同完善工作。外部劳务队伍承担施工的，必须在进场开工前签订劳务分包合同，确定劳务分包单价和承包范围。f）项目实施过程中，分部项目部根据上级下达的施工计划和责任成本，按年、季、月编制成本计划。年度和季度成本计划报公司项目部和子/分公司备案，作为成本控制和考核依据。4成本过程控制成本过程控制条款见第四编《过程控制标准化》之《成本控制》。5成本核算与分析a)公司项目部和分部项目部成本核算必须严格按《红线成本预算管理目标责任书》以及《内部责任承包合同》的原则和相关规定计算工程承包核算收入。成本核算与分析具体见公司项目部制定的《分部项目部红线成本核算办法》。b)实行公司项目部、分部项目部和内部作业队分别进行成本核算，公司项目部和分部项目部按季度核算，作业队按月核算，成本核算应找出成本节超数额，分析偏差原因，发生亏损时应提出扭亏对策，采取改进措施，防止亏损积累而导致成本管理失控。c)分部项目部根据成本核算分析，形成成本状况报告，经项目经理签字后，每季度结束后10日内报公司项目部和子/分公司审查。公司项目部和子/分公司根据分部项目部的成本分析情况形成经济活动分析报告，每季度结束后15天内公司合同部。经济活动分析内容要求及表格样式见附件。6项目成本考核6.1成本考核按三级进行，公司考核公司项目部、子/分公司考核分部项目部，分部项目部考核作业队：a)子/分公司对分部项目部考核的主要内容：（1）成本管理体系运行及资料编制上报情况。（2）实际成本状况及过程控制情况。（3）标后经营完成情况；（4）实际财务状况及利润上缴情况。（5）进度、质量、安全等综合指标的完成情况等。b)分部项目部对作业队考核的主要内容：（1）成本管理制度执行情况。（2）施工计划主要实物指标和产值完成情况。（3）实际成本盈亏情况。（4）进度、质量、安全等综合指标的完成情况等。6.2执行阶段性考核和竣工考核相结合的成本考核制度a)公司对公司项目部按照《红线成本预算管理目标责任书》执行，并按年度和竣工相结合进行考核和兑现。b)分部项目部考核（1）子/分公司对分部项目部按季度或年度进行阶段性考核，由分部项目部将成本核算分析资料和考核自评情况报子/分公司审核，子/分公司根据考核情况，研究制定分部项目部承包班子工资发放或奖惩兑现方案和分部项目部其他管理人员统筹费节余奖（未兑现部分）的年度考核兑现方案。（2）分部项目部对作业队按月或季度进行阶段性考核和奖惩兑现；在单位工程完工或作业队承担施工的全部任务完工后，分部项目部根据内部责任承包合同和相关规定，对作业队进行竣工核算、考核和奖惩兑现。（3）项目竣工验收后，分部项目部应组织办理竣工结算，确定最终承包结算收入，编制竣工成本状况报告，填报项目承包兑现各项指标完成情况，形成竣工考核与承包兑现报告，报经子/分公司审核，子/分公司应及时组织对项目进行竣工审计和考核，研究制定项目承包班子奖惩兑现方案和分部项目部其他管理人员统筹费节余奖（未兑现部分）的竣工考核兑现方案。