企业变革管理课程

1变革管理2欢迎大家来参加本课程的学习！通用管理能力（综合级）自我发展管理团队建设管理资源使用管理质量运营管理项目管理质量与运营变革管理3学习目标•理解什么是变革管理•描述变革经理的作用和责任•比较变革管理的各种方法•理解促进变革的内部和外部力量•掌握如何建立和执行变革战略•解释个人对变革的反应•描述文化变革的方法•能够掌握和驾驭公司变革的机制4时间安排内容时间备注课程介绍9：00-9：10引进变革的力量9：10-9：30所有的变革9：30-9：50变革管理者9：50-10：15课间休息变革的推动力10：30-10：50变革的环境动因10：50-11：05内部分析11：05-11：20继续前进11：20-11：35过程中评测11：35-11：45午间休息发展变革战略14：00-14：20使组织发展14：20-14：35改变个人14：35-14：55改变文化14：55-15：15课间休息执行战略15：30-15：45变革管理的风格15：45-16：05以变革为目标16：05-16：25组织动力学16：25-16：45大作业30分钟5引起变革的力量6变革与变革管理•组织获得生存和发展而做的一系列剧变•变革不可避免地会带来抵触和冲突•解决抵触和冲突，顺利实现转变的过程称为变革管理7IBM变革的例子时期公司目标优先的管理方式早期--1980年代保持大型机和微机市场主导地位品牌上投资提高服务水平开发常规新产品80年代-90年代在个人计算机领域参与竞争成本削减放弃公司外围业务90年代以后重新开始发展购并新公司软件和计算机服务的多元化经营8变革的来源•公司的一个趋势就是变得官僚、懒散和自满•环境快速的变化要求新的技能和策略9变革方案过去老市场老方案老的竞争现在当前市场当前方案当前的竞争将来变化的市场新的方案未来的竞争变革变革10案例讨论•安全元件公司原先为银行提供产品，公司想发展成为一个更专业的电子元件制造商，把目标用户扩展到电信工业。•尽管业务取得显著进展，但内部业绩并不佳：生产线上存在很高的废品率；承诺的发货日期得不到执行。•尼尔最近加入到该公司，他有变革项目管理的经验，公司高层正考虑让他领导一个变革管理。•业绩恶化的情形是否还能使公司满足市场需求？•客户对很差的发货状况还能忍受多久？11所有的变革12变革的短暂历史•技术的快速进步•产品、市场和竞争的全球化•交通和通讯的发展•政府干预的减少为什么要变革竞争加剧并购加剧13变革失败的原因•没有充分的准备工作•机械地看待变革的过程•转变状态过程中的失败14变革管理箴言•无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真，就是吹牛。•变化可能是长久的，但是变化不会一直相同。不同类型的变化需要不同的应对措施。——PaulStrebel（1997）15持续改进•变革的压力现在如此频繁•建立一个能适应持续变革和进步的文化16案例讨论•安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展。•尽管公司提出过一系列的改进措施，从质量计划到公司改组，但这些措施除了引起普遍的抵触外，没有改变任何事情。•尼尔刚到公司不久，一个高层管理者告诉他“是的，他们试验TOM已经多年了，但是它当然不会持续很长时间。这不过是管理层某些人的狂热而已。它曾经那么重要，但开始发生混乱后，公司照旧回到原来的状态。”•尼尔被要求制定一个变革计划来根本改善公司业绩并调整文化以适应快速变化的市场。他知道这并不是一件容易的事。•从高级管理者的评论和先前变革措施的失败中能够得出什么结论？•在业绩改善和文化变革两者之间，哪一个可能是尼尔面临的更大挑战？17变革管理者18稳定情况下管理者的职能管理职能制定整体目标政策组织工作分配任务指导命令团队激励控制以及绩效考核协调工作提供支持19变革时期的管理•冷静地分析公司运做的缺点•对发展方向和应该采取的措施提出建议•使高级管理者接受你的建议•最终使公司员工接受你的建设.20管理变革的能力决策制定计划倾听并抵制怀疑了解结果综合意见行动处理异议激励员工支持和承担风险建立自尊联盟构建明白他人想法获得支持协商并建立支持网络提出并兜售想法保持动力和努力主人翁精神灵活解决问题信任员工鼓励而非命令21两种类型对比对比项目业务管理者变革管理者风险安全、小规模面对未知情形的大转变文化和权力协调组织的文化打破权力和文化对变革的束缚计划与进展尊重规则和制度鼓励员工尝试新的解决方法时间尺度截止期限和时间目标是业绩标准过分强调最后期限可能适得其反22作为领导者的变革管理者管理者和领导的区别管理者领导者是仿照者是原创者管理创新保持发展关注系统和结构关注员工依靠控制鼓励信任目光短浅目光长远问如何和什么时候问做什么和为什么只看到目前看到将来接受现状挑战现状是典型的好士兵是他自己正确地做事做正确的事情23任命主持变革的人•由公司的高级管理者主持变革•用内部的变革经理•引进外面的变革经理•让一个职能部门的领导者负责24案例讨论•电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间。公司已经采购了新的设备并招募了临时员工，继续从事着扩张计划•公司的元器件寿命非常短，非常高的废品率也被整个行业所接受•公司比较强调对质量的检查，但为了满足大量的需求，管理层的精力都集中在重新设计质量标准——通俗一点说也就是降低质量标准以减少废品率•尽管管理层做了很多努力，但公司的业绩仍旧非常差。尼尔的任务使提高业绩，但他知道业绩的恶化仅是一个更为严重问题的征兆•重新制定质量标准是顾客可以长远接受的方法吗？•重新制定质量标准是管理者或领导的正确反应吗？25休息一下吧！26变革的推动力27变革的类型变革类型变革特征例子封闭的变革发生的变化、变化的原因、需要做的事都是确定的唱片销售商知道他们的顾客群，并知道什么东西能够销售出去有范围的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事情是适当确定的唱片销售商对市场的变化以及顾客未来的需求有预测，但需要各种调查和分析无限的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事都是不确定的唱片销售商如果兼并或向娱乐业发展，必须面对不可预测的和无限的变革28变革的外因•商业环境的变化是变革最显著的动因•管理者需要不断审视环境的变化•管理者需要密切关注竞争对手29变革的内因•新的市场战略或客户交流模式•引进先进的制造流程•建立一个不同的组织结构30先发制人的变革•在预期的变化发生之前采取行动•走出去积极地改变商业环境•抛弃固有的运做方式•改变组织结构获引进新激励机制31先发制人的例子•环保设备公司游说政府通过新的环保法规•石油公司加强宣传树立在公众面前的形象•某公司为了抵消地区经济下滑而加快业务在全球的扩展•惠普发展新技术和拓展市场32案例讨论•电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式。如果市场低迷，安全元件公司必将遭遇危机。•现在的业务业绩的恶化只是一个征兆。必须有变革措施来改进业绩和效率。•首先需要一个象征性的变革，但不能使员工认为同往常的所有行动一样，至少应该传达“这次变革是认真的”信息。•尼尔如何让董事会相信他的建议是适合可行的呢？•如不能打破，就不要处理的观点何时不适合？•在此公司，什么类型的动因在起作用？33变革的环境动因34战略范围战略分析战略执行战略选择JohnsonScholes，199935环境变化公司技术法律36外部环境的PESTLE分析经济的变化潜在的增长率和通货膨胀率市场的全球化区域经济技术变化•信息成本降低•技术进步•更短的产品生命周期政治变化市场的政府干预减少。私营和国营企业的政策区域冲突社会变化•更为强调健康和安全•环境关注•社会平等•人口变化•价值观和生活方式法律/立法变化•健康、安全、其他雇员立法产品责任立法生态环境•对环境的关注37竞争行为发展循环断点断点供应收敛供应发散创新各种创造效率适者生存38发展循环的特点新的商业机会降低成本基础上的竞争成本削减的机会枯竭确定新机会第二个断点引进新产品基础上的竞争创新机会枯竭竞争者互相学习第一个断点39发散和收敛的前导信号收敛阶段发散阶段竞争者：日益增加的类似产品、服务和形象竞争者：降低的利润可能使它们试图创新的供应或退出消费者：提供产品的差异日益表面化，市场分割开始破坏消费者：一个饱和的市场伴随着增长率的降低和不安定的消费群体经销商：议价优势转到下游经销商经销商：落在后面，因为它们需要适应新的供应供货商：不能提供竞争优势的资源，因为所有的人都知道它们的进贷渠道供货商：新的资源、特别是新技术经常会成为一个发散断点的来源新进入者：不安定的消费者吸引着新进入者40案例讨论•尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷时期非常敏感，他相信先发制人的策略能够降低商业风险•详细的环境分析揭示了公司特有的技术处在收敛阶段。严格定义的行业标准限制了产品的创新机会•当前的竞争大部分是基于供应的能力。新的供应商正在进入，移动电话的市场正在饱和•尼尔需要评估公司的优势和劣势，需要对资源和能力进行分析•面对战略成本，环境风险的性质是什么？•设计变革计划时，什么样的外部信息可能有用？41内部分析42内部分析的范围•规模经济•劳动力成本•产出水平•质量•创新能力•劳工关系•技术和技能43资源评估物质资源人力资源无形资产奖金来源44得出结论•核心能力•变化的承受能力•变化的资源45变革的障碍•谁反对你的建议,为什么?•谁可能没公开反对但会阻挠变革?•谁将在你的建议中损失最多?•反对者有什么样的权力来阻挠你的建议？46案例讨论•尼尔需要对公司的资源和核心能力进行内部分析•他把公司分成研发和生产两个部门。研发部门通过技术革新，而生产部门通过效率和降低成本提高业绩。公司的核心能力是技术创新而非业务•尼尔认为业务部门需要进行全面的变革，但他应该采用什么样的战略选择？•变革的关键障碍是什么？•如何评价组织的变革能力？47继续前进48战略选择•在可供选择的方案之间进行选择•每一个选择都有它们的优点和缺点•必须考虑失败的风险•选择的前提是对公司更有利49评估建议的过程适合？接受？可行？建议接受50案例讨论案例对建议的评估阿奇接手Asda时，面对的是客户的萎缩和债务。他首先大举剥离各个层次的管理层，缩短总公司和门店之间的距离，而且改变了部门的组织方式。随后，他通过改进沟通方式和大量的非正式会议等来激发员工的活力和产生各种想法的机会，使员工能够积极参与到帮助和改进决策的过程中。适合性公司需要吸引新客户并削减负债，此建议是适合的接受性管理层、员工和外部人士都接受了这个建议可行性获得很好的结果，说明此建议是可行的51获得批准•从领导推进的变革转变为环境和组织需要的变革•向关键的决策人兜售你的建议•强调当前状况的痛苦和未来前景的光明•提供具有说服力的无可争议的证据•广泛咨询和征求意见•说服团队或其他成员，获得广泛支持52案例讨论•尼尔把对内外因素的分析结合起来作为向高层提交建议的基础。在分析和选择方案的过程中使中层管理人员参与进来。•他建议对业务问题正面处理：第一，重新定义关键的目标，如用“以客户为中心”、“我们要赚钱”代替“客户满意”和“收益率”等；第二，要求业务部门提高协作和沟通，对自己的工作负责；第三，组织一次重要的变革事件清楚地表明“变革的时期已经真正来临”•他认为应该重新调节公司的组成，建立一个专门的机构代替以往的质量控制部门，对这个机构加强授权，明确其责任和义务•他认为良好的市场环境和中层管理者的支持已经可以保证领导层能够接受他的建议了•对业务问题处理的三个行动中是否有某个更重要？•中层管理人员有“变革杀手”的“美誉”，尼尔是如何获得他们的支持的？53过程中评测题目内容：54休息一下吧！55发展变革战略56基本前提•在各个方面达成高度一致•成为服务和支持人员•充分发挥号召、协商和倾听能力•忍受行动中的弱点和暂时的挫败感57目标的多样性•文化的变革可能是最重要的方面之一•文化也可能是最难计划的领域•文化变革的目标可能是温和的•必须确定引起变革应采取的行动文化象征政策动机资源交流计划的目标58资源与承诺•高级承诺的一方面就是提供资源支持•所有的决策必须同变革计划相一致•必须使