企业竞争力与人力资源管理变革(1)

曾湘泉企业竞争力与人力资源管理变革我国企业国际竞争力弱的原因是什么?我国企业竞争力还很弱，不但同美国等大国相比有很大差距，即使与爱尔兰、丹麦等小国相比，差距也很大。企业竞争力.ppt中国企业国际竞争力不强是由多方面因素造成的，无论是外部环境、还是企业的内在能力及所拥有的资源，都处于劣势地位。这与管理，特别是落后的人力资源管理的关系密切。人才竞争是企业国际竞争的核心劳动力需求的变化导致：生产知识的经济和用知识生产的经济发达国家现代服务业劳动力比例大幅度增长。包括:---信息密集服务(广告、软件和计算机等);---知识性服务(会计、建筑设计、工程策划、法律、管理咨询等人力资本增值成为员工职业发展的主题企业寿命缩短、员工的职业忠诚超过企业的忠诚国家竞争力的概念由劳动力的竞争所代替:全球出现两极人才市场:低端地方化的市场和高端全球化的市场美国战后移民政策的作用导致欧洲和日本政策的调整美国引进智力政策三个阶段第一阶段：1820-1900，人力资本引进。这一时期，林肯政府颁布了《鼓励移民法》。第二阶段：1900-1945，从移民向智力引进的转移。（1）1917年美国国会正式通过《移民法》。（2）1924年颁布的《约翰逊．里德法案》标志着美国自由移民时代的全面结束。（3）二战前夕，罗斯福总统颁布《配额法》，运有行政手段为欧洲的犹太人进入美国打开了绿灯。第三阶段：1946-90年代，引进智力政策走向规范化、制度化。（1）1952年、1962年，美国两次修订“移民法”，明文规定，“经劳工部同意的专业人员可特殊照顾。”（2）1965年10月，美国政府颁布了移民法修正条例,取消了种族岐视，并实行类别的优先制。（3）最新移民法，是1990年11月布什总统签字后，正式生效的“1990年移民法”。其中最引人注目的就是Ｈ－１Ｂ计划，是美国吸引高技术外国人员的主要途径。高技术人才引进五类优先政策美国的高技术人才引进主要分为两类，一类是“以雇用为基础”的永久性移民；一类是临时性“特殊人才签证”（H-1B）。对于“以雇用为基础”的永久性移民，有五类优先序列：第一类优先移民指有特殊才能的人、杰出的教授和研究人员、跨国公司的主管和经理。第二类优先移民是指要求具有硕士以上学位或在科学、艺术、商业等方面有特殊能力。第三类优先移民指有学士学位的专业技术人员，有两年以上工龄或接受过一年以上职业培训的美国短缺的技术工人和其他技术人员。第四类优先移民,即特殊移民，指神父、牧师等专职宗教工作者，和受聘于美国驻国外使、领事馆的职员。第五类优先移民是指投资移民。第一和第二优先移民不需要持有美国劳工部颁发的劳动许可证，也就是，这些移民可以通过他们的个人特征（硕士学位或跨国公司经理）进入美国。相反，第三类优先移民，需要美国雇主担保才能得到移民签证。德国吸纳国际人才的政策调整1978年德国制订了“入境和居留法”。1979年取消了禁止外国移民配偶子女入境团聚的限制。面对世界争抢人才局面，德国总统在公开演讲时呼吁，简化外国人入籍手续，总理施罗德“收留”在德完成了德国急需专业的外籍学人，以提高德国经济在世界上的竞争能力。2000年2月份，施罗德总理在汉诺威世界信息技术博览会开幕式上发表演讲时提出了德国招聘海外信息人才动议。随后，政府有关部门在3月13日提出了实施这一动议的初步设想。2004年7月4日，经过9个月酝酿的德国新移民政策报告终于出笼，新的移民政策报告建议德国政府采取积极的移民政策。德国两院通过了新移民法，该法于2005年1月1日生效。人才竞争是国内企业竞争进入新阶段最重要的特征国内从“商品短缺”、“资本短缺”到人才竞争时代的开始国有企业生存危机(大学生就业)人力的吸纳、维系和激励的问题突出，特别是人才激励制度留学回国、硅谷、郭的问题国内企业人力资源管理五大问题人力资源管理变革与组织竞争力（奥组委）.ppt1、雇佣一个不恰当的人来从事工作。（政府、企业、医院、大学）2、由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。（政府、国有企业、国内外的流向）3、没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。（美国人才中介测评）4、由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。（培训标准）5、人员配置不是建立工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等。管理混乱。（开发区主任的招聘）一、意识障碍和难点管理的本质是人力资源管理只要有人的地方就有人力资源开发和管理广义的讲，人力资源开发和管理不是一门学科，而是一个领域，是一个由经济学、心理学、管理学不同学科群展开探讨和研究的专业领域与技术相比较，管理特别是人力资源管理学习和引进的广度和深度尤为不足一、意识障碍和难点好的CEO首先是一个好的人事经理韦尔奇：伟大的人事经理人力资源开发和管理的成功首先决定于高层领导的参与国内的认识误区：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；附件.doc推行高层领导承当人力资源管理职能是当务之急一、意识障碍和难点人事部改成人力资源部不是问题的要害，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度是根本启动现代人力资源开发和管理的系统工程从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台国内人才市场三大歧视：性别、年龄和学历的原因分析（乙肝病毒携带者，小三阳的问题）一、意识障碍和难点重视人力资源开发管理要从重视理性开始中医与西医，国画与油画中国历史上有人力资源开发和管理的思想.唐太宗李世民说：“致安之本，惟在得人”，“为政之要，惟在得人”。明太祖朱元璋认为：“人君之能致治，为其有贤人而为之辅也”。“天下之治，天下之贤共理也”。清圣祖康熙指出：“国家以用人为要”，“政治之道，首重人才”。唐代贞观六年，唐太宗李世民对大臣魏征说：“古人云，王者须为官择人，不可造次即用。……用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者竟进。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者戒惧。故知善罚不可轻行，用人弥须慎择。”魏征对曰：“知人之事，自古为难，故考绩黜陟(zhi)，察其善恶。今欲求人，必须审访其行。若知其善，然后用之。设令此人不能济事，只是才力不及，不为大害。误用恶人，假令强干，为害极多。但乱世唯求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用。”论语：视其所以，观其所由，察其所安。曾国藩提出：不知人则不能用人，不晓事则不能办事”.“欲立立人，欲达达人”，“精神加银子”“海尔“张总一个人读书就够了”一、意识障碍和难点重视人力资源开发和管理必须走市场化、规范化和国际化的道路韦尔奇谈中国企业管理的问题韦尔奇在其著作〈〈杰克。韦尔奇评中国市场〉〉中说，全球化经济是跨国公司主导的经济，4万个跨国公司在世界经济中占的比例是总产值的四成、贸易量的6成、直接投资的七成、研究开发的八成、境外开发的九成。中国国内公司与跨国公司的真正的差距三方面：一、老板与员工之间缺乏制度化的系统管理平台；二、错把暂时的优势当成永恒的繁荣；三、过分信赖和追求短期的市场利润。中国国内企业从1至12月的业务是透过什么来安排？一种是“计划是一套，实施是一套”，所谓计划总赶不上变化；另一种是粗估安排计划，做到那里算到那里，那里情况紧急就一轰而上，整个公司一年到头几乎都在救火。怎么办？人力所不能的地方，就是制度显现力量之处，要防下老板的架子，耐心将企业业务流程制度化，耐心让员工按制度要求而不是你的指令工作。许多企业领导人都有自己的愿景，但是这些个人的愿景却从来没有转化成员工共同的愿景。对于中国大部分企业来说，企业家倒是经常对员工大讲特讲公司伟大的愿景，但真正的问题是，从来没有致力于建立一个实施这些愿景战略的业务管理制度系统，结果企业的经营成了一场员工跟着企业家后面跑的马拉松的比赛。通用电器的成功在于其独特的制度和管理系统，中国企业家单纯去学习他的思维是错误的。道理很简单，通用电器公司是用制度传递管理思想，而中国大陆不少企业是用个人权威传递管理思维。他认为，如果中国企业家不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强这一、两百年发展的基本制度，结果可能是跑得越快的公司，跌倒得也越快。要竞争就要管理，新经济时代是一个普遍需要管理的时代，新管理时代浪潮将席卷中国所有企业。当管理成为所有企业普遍需要的时候，管理必然呈现多元化的特点。多元化管理的进一步发展就是个性化管理。企业要赢得竞争就必然创造竞争优势，让自己永远领先对手，也就是“重要的不是把工作做得更好，而是与众不同”！资料来源：台湾《华人志》“中国市场该怎么玩？”转引自中国新闻社“参阅资料”2004年第1期20-22页。500强的10大特点.ppt二、体制障碍和难点沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织以前（人均收入最大化），没有人力资源管理的内在需求家族企业---理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导入人力开发和管理的制度二、体制障碍和难点法人治理结构不完善国外公司董事会建设材料.ppt委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定谁激励您？！没有老板的体制！二、体制障碍和难点中国传统的干部身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求国内呼唤企业职业经理人制度公务员队伍职业化和专业化非赢利组织管理队伍职业化和专业化学术研究职业化和专业化制度三、技术和方法障碍和难点重视人力资源开发和管理，而不知道如何重视，简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的人力资源开发和管理两大部分，软的部分和硬的部分都缺乏，技术和方法是其硬的部分三、技术和方法障碍和难点推进人力资源开发和管理的技术和方法的进步，关键在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，走国际化的道路人力资源开发和管理队伍自身的专业化和职业化程度高低制约了我国人力资源开发和管理上层次，出效益的速度招聘技术1、我们应当关注什么？年龄、教育、工作经验、能力要求和个性特征？2、中国最大的浪费是什么？3、董事长和总经理的选拔关键在于建立素质模型培训我们的培训为什么效果差？需求分析和评估北京市各党政机关、事业单位调查发现，只有36%的人认为单位进行过正规的培训需求分析，接受过培训效果的评估的人只占28%（２００４）。在开展培训需求分析企业中，79%的企业采用“学员满意度”的评估方法，72%的企业采用“考试测验”的评估方法，44%的企业通过被培训者工作行为的改变来进行评估，26%的企业通过企业经营业绩的提高来进行评估，有8%的企业会计算培训的投资回报率（２００４）薪酬关于北京的3581改革的问题讨论关于中国目前能力人才短缺的激励问题包括长期激励内部一致性和外部竞争力的设计技术绩效管理海信：什么是考核？绩效能否评价？体育运动的启示！微软的中层干部述职。绩效管理而非简单的绩效测量。考核不是回顾历史和简单的测量，考核是面向未来的一种行为导向绩效管理是战略目标导向，要什么考什么！绩效管理是个性化的，基于职位说明基础上ＫＰＩ即关键绩效指标的提取绩效管理是不断的沟通和反馈业绩考核在于激励和工作改进考核要发挥直线领导的积极性，考核的指标设计不是问题重视业绩考核，也要重视能力评价！绩效评价结果使用在于给与奖酬，同时传递组织的压力能力评价在于招聘、晋升和能力提升三、技术和方法障碍和难点建设职业化和专业化的人力资源管理队伍大力推进职业化队伍建设.ppt美国职业咨询服务顾问的11项能力要求..\大学生就业\美国职业咨询人员胜任能力-1.ppt美国的密西根大学的研究：高级人力资源管理人员的胜任能力通过绩优和绩差公司的比较研究表明1、HR对业务表现影响几乎有一半来自战略贡献能力2、个人可信度和HR实施能力可以为HR赢得一席之地，但却不足以增加HR在其中的价值3、被内部客户所看重的能力与实现业务表现最优化所需的能力并不相同。4、业务知识对绩效的影响并不明显。绩差与绩优公司的HR同样了解公司的业务。了解业务的时代过去了，现在是使用业务知识的时代。5、HR技术虽然也被列入，但它对绩效影响并不明显。职业化的要求职业的观念理念、意识及热情；经济学、心理学、管理学、历史和统计分析等领域深厚的知识；专业化的技能和操