管理学-习题-第16章

1第十六章组织创新（一）判断题1.组织变革可以划分四条基本路径：演化、适应、创造和革命。（）2.明茨伯格认为一个有效的层级结构化要达到六种机制的建立：相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术(技能)以及知识标准化和规范标准化。（）3.组织制度结构创新是对个体成员在组织活动中的关系和行为的规范。（）4.文化结构通过组织文化来规范参与者间的正式关系。5.波兰尼将知识划分为显性知识和隐性知识两种。（）6.从认知变革的角度，阿吉利斯提出组织学习可分三种:单循环学习、双循环学习和再学习。（）7.组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关行动者的行为，对其行为进行引导和整合。（）8.层级结构是对企业在组织活动中的关系和行为的规范。（）（二）填空题1.组织创新是的关键性内容。2.适应是一种非典型变革。它分阶段缓慢进行，它往往不会造成根本性的革命。3.人的因素是与中最活跃的因素。4.作为一种权力分配和利益分配机制，规定了不同参与者应当承担的义务和应享有的权利。5.组织变革一旦启动就需要持续的动力，只有获取持久变革的动力才能将变革，使得组织完成从过渡状态到未来状态的转变。6.是指不以营利为目标，热衷于创意、设计、制造活动，努力把各种创意转变为现实的个人或群体。7.与创新工作往往是环境变化驱动的，但仍然会遇到组织内外的各种障碍。8.组织变革方式可以从和两个维度来衡量。(三)选择题1.以下不属于卢因最早提出了理性组织变革的三个阶段模式的是。2A.解冻B.实施变革与创新C.冻结D.凝结2.不属于社会与政治影响因素的是。A.个人利益B.道德的困境C.集体利益D.团队心理压力3.组织变革启动的首要因素是。A.了解变革的潜力组织需要变革B.感受变革的需求C.发现变革的潜力D.消除组织变革障碍4.获取持久变革的动力不包括。A.创新活动的人才配置B.创新人才的特质和角色C.创客时代的动力D.创客时代的需求5.以下不属于组织变革影响因素中的认知与心理因素的是。A.缺乏了解B.缺乏信任C.评价差异D.认知情性6.消除变革抵触情绪的方法中的教育和沟通的优点是。A.人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革B.这是处理调整问题的最好方法C.有时这是一条避免强烈抵触的简便途径D.这是一种相对迅速、节约时间的解决方式7.以下不属于麦纳组织中存在的创新者的是。A.个人成就者B.超级营销者C.真正管理者D.发明创造者8.作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出主要特征有。A.直线指挥，分层授权B.分工细致，权责明确C.标准统一，关系正式D.以上都是（四)名词解释1.演化2.认知情性3.道德困境4.消除组织变革障碍5.创客空间6.组织制度结构37.隐性知识8.双循环学习（五）论述题1.组织变革中的变革与创新的抵触力因素有哪三大类？请列举其具体内容。2.论述组织变革过程管理的内容有哪些？3.工业社会层级结构创新的发展历程，以及现代知识经济条件下的要求是什么？(六）案例分析案例一格力电器继2012年营业收入总额首次突破千亿元，成为中国首家千亿家电上市公司之后，登上巅峰的格力将次年的年度目标定得更有野心；营业收入冲击1200亿元，净利冲击100亿元大关。格力电器时任董事长兼总裁的董明珠与小米科技时任董事长兼首席执行官的雷军在2013年中国经济年度人物评选活动现场，豪气设下了10亿元赌局:赌小米5年之内销售额能否超过格力。有人不免心生疑窦，赌金10亿，董明珠的自信究竟自何而来？1.寻找创新基因“我们坚持走专业化的道路挑战自己，而不是挑战市场，我们用最好的产品感动市场，不断地进行创新技术，这是市场的力量，是一种正能量。”最佳诠释就是董明珠在《中国企业家》年会上所做的主题演讲。在众多家电企业还在努力实现营收目标时，董明珠已经开始为“后千亿时代”布局，“市场的力量来自于企业的创新，只有凭借产品和技术，才能真正撑起中国制造”。当下，我国空调行业正在上演着因创新驱动引发的技术革新、产业转型升级“大战”。曾几何时，核心技术一直是中国空调企业的“难言之伤”。在其23年的发展历程中，格力始终坚持“技术创新，自主研发”的发展战略，从一个年产值不到两千万元的小企业，迅速成长为全球最大的空调企业，并将自主创新的竞争优势从本土向全球市场进行扩张。现如今，格力的核心技术水平已全面赶超美日，空调产品市场占有率稳居全球第一。2.勇攀技术高峰在诸多重要技术领域，格力实现了重大突破与创新，从荣获国家科技进步奖的1赫兹变频技术，到树立全球空调业新标杆的双级变频压缩机，格力在降噪、节能、变频等核心技术领城不断填补行业空白，引领中国空调产业一次又一次站在全球技术的顶端。2013年12月21日，格力电器自主研发的“不用电费的中央空调”——格力光伏直4驱变频离心机系统被专家组一致鉴定为“全球首创、国际领先”。专家称，格力的此项成果有望开启中央空调的“零能耗”时代，对建筑节能和能源保护具有非常重大的意义。在创新驱动战略的主导下，格力电器一直是被模仿，但从未被超越的所在。这些年来，格力电器一直保持着逆势增长的势头；家用空调、变频空调、中央空调市场占有率均位居行业第一，实现了令同行业者难以望其项背的年度“大满贯”。技术创新正是格力电器不断刷新业绩的关键所在。2013年前三季，格力实现营业总收入888亿元，同比增长15.03%；净利润77亿元，同比增长42.13%。以此推算，格力2013年实现100亿净利目标已无恶念，1200亿元营收也只能顺理成章等“瓜熟蒂落”在这短短十年时间内，中国空调产业发生了“翻天覆地”的变化，以技术创新为出发点的格力电器重新定义了全球空调产业的行业纪录和商业规则，引领中国空调产业从“规模生产”跨入“技术致霸”的新时代。资料来源：改编自梅子惠、王桂红、梅鹏临：《现代企业管理案例分析教程》，武汉理工大学出版社2014年版，第142-143页，结合案例，运用所学的知识，回答下列问题：1.格力电器的技术创新体现出怎样的特点？2.结合案例谈一谈对我国走自主创新道路的看法。案例二成立于2001年的江苏常发集团，是一家主营内燃机、农业装备、制冷器材、房地产的综合型产业集团。常发从创业15万元到现如今资产近20亿元，与其管理创新密不可分；在管理思想和理念创新的带动下，管理的全面创新为常发注入了不竭的原动力。管理思想的创新。多年来，常发潜心研究并借鉴学习西方企业做大做强的经营理念和管理特点，并结合中国传统思维方法和传统文化，取长补短、努力寻找更适合于自己的管理观念。常发为了更好地拓宽各级管理人员的思路和视野，增强其管理企业所必不可少的素质和能力，频繁举行各种类型、规模、范围的培训教育活动。每一位管理者，上至集团高层，下至基层班组，都被时刻提醒关注“转变思想，与时俱进”。随着形势的变化，“常发人”总能适时地推出适合自己的发展战略。广大干部员工都积极支持和响应战略，不管是事业部管理机制的改善，还是资本经营之路的启动。这一切无不得益于常发拥有一个具有创新思维和改革魄力的领导班子，以及开展创新工作所不可或缺的坚实民意作为基础。思想理论上的创新铸就了常发的辉煌，也铺垫了其未来的光明之路。管理制度的创新。有了创新的管理思想为基础，经过多年的探索和实践，常发制定5和逐步完善了一系列的用工、分配、奖惩机制，极大地激发了企业的创新活力。不仅设立了创新建议奖、还定期评审和落实奖励，常发每年发放的创新奖没有一个低于百万。此外，常发长期致力于自身管理架构的优化和整合，在一系列的现代化企业的运营和管理过程中，确保其能在任何发展阶段都能够拥有一个坚强有力、精干高效的组织体系。资料来源；改编自朱克江：《企业自主创新案例》，经济管理出版社2009年版，第69-71页。根据案例并结合本章所学内容，谈一下创新思想对组织创新的重要性和用。案例三竟成公司在业界内蒙声中外，自其初创到声名大噪的今日始终身居高位，一直在国内化工行业前5席次。竟成的业务以化工项目设计、咨询造价、总承包及相关的能源为首；竞成凭借着多年行业经验与业务积淀的资源和资本，始终保待着平稳、良性的发展。但好事多磨，2011年起，在金融危机的余波影响下，全球经济开始逐入增速放缓阶段，传统行业产能过剩问题不可避免地摆上台面，以及国家逐渐加大对环境保护的力度、陆续出台多项政策控制产业的发展速度，国内外的化工市场都开始出现收缩的趋势；同期由于人民币升值，相关的国际项目利润被也进一步地摊薄、竞成的获利能力日渐被压缩。面临如此苛刻尚紧迫的局势，企业原负责人于2013年末突发重疾离世。集团降大任于一名高管——原在集团担任要职的56岁管理学博士马某，让他临危校命接任竞成的负责人。甫一接子这烫手山芋，马某便用自己多年积攒的经验及知识并基于其对国内外经济走势的判断，从新的出发，规划与调整竟成未来的发展战略方向。没多久，就在竞成的2013年度工作会上“新官上任三把火”的马某最先以博士的身份给竞成全体员工上了一节的课，分别从思想转型、作风转型、人力转型、技术特型、市场转型等方面，以企业转型为中心述说了其个人对当下市场形势的理解和判断、在会上马某明确表示目前化工行业正在经历从成熟期进入衰退期的阶段。马某就此课直接表达出其坚定的改革竟成的信念，并详述其具体缘由，重点包括以下两点:其一，原竟成的利润主要基于行业总承包模式下，交易初期阶段买卖双方的信息严重不对称及竞成身为己方的造价核算优势。而后随着双方的联系不断加深，业主方，即甲方在获得充足的建设成本信息后也将反客为主、进而议价能力有所提升，长此以往竟成的利润必将持续被压缩。其二，目前竞成员面临市场项目紧缩的困境，但是竟成的“粮草”充沛、资金充足，此时应选择新模式下的朝阳行业作为转型的切入点(如PPP市政业务、产业园区导入地产、高端咨询等），并未雨绸缪、主动迎击，提前进行和完成战6略转型的谋划，而非简单地坐以待毙。结束此课，马某又以负责人的身份在会上发表了言论，再次分析总结了行业环境及公司的内外部环境，并提出了竟成进行转型变革具体的诸项措施。会后次日，即发文调整公司现有的组织及人事架构，为推动竞成的转型打下了基础。面对如此雷厉风行的新领导，竞成员工对此众说纷纷，有人反对转型，亦有人肯定改革，而更多的人在观望。在实施转型战略后的两年时间里，基于集团不吝的支持，马某力排众议，先后从公司战略、企业文化、薪酬考核、行业准入、组织架构、内部控制、业务模式创新等多方面入手，挂旗舒春，持续进行改革。通过战略的重新制定，明确了竟成未来的发展方向及预期目标。通过企业文化的宣传和推行，让员工树立与竞成共同发展的的企业价值观。通过薪酬考核的改革，树立起按劳分配、多劳多得的以业绩为主的薪酬导向。通过人脉资源的拓展，竟成顺利获得目标市场的准入资格。通过激励政策的实施，竟成的员工层次及结构得到优化，领导队伍也逐渐趋于年轻化。通过人员结构的调整，竞成从事原相关产业的人数从1500人锐减至现在的300人，而从事非化工业务人数从500人激增至如今的1700人。竟成的产业结构从过去的化工、咨询造价、环境能源为主的分布，变为现在化工、市政建设、产业地产、高端咨询、环保的1:4:2:1:2。但也正由于主营业务的转型，竟成放弃了原有的市场份额，导致今年业绩完成总量相较去年同期减少了10%。但由于马某临危授重任，集团的强力支持给予了竟成两年的薪酬总额调剂弹性，所以2014、2015两年的员工收入未降反增，较去年增长了10%。同时由于内部改革，竟成的企业管理水平进一步也提升，初步遏制了以往内部管理“软、宽、松”的沉疗病疾，这两年竟成并未出现大规模的离职状况。而让人始料未及的是，2016年随着国家产业发展主管部门负责人的更替，在新一任领导的属意下，化工行业开始再次感受到冰雪消融、万物复苏的春天的温暖，市场上的项目数量较之前有所增添。而与此同时，由于目前竟成大部分主业的市政建设、产业地产项目多采用PPP模式，项目资金需求量较大，项目落地及回款偏慢，资金沉淀给竞成造成了一定程度的压力。此时，有人提出：“们就应回归原先的主业，做熟不做生，现在回头也许还来得及。”有人悲观地预测在