企业管理者培训讲义：管理者的修养

1管理者的修养责任·贡献·成果Shawn2向现代管理学之父彼得·德鲁克致敬！“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，德鲁克就是最伟大的发明家。”美国管理协会“只要一提到德鲁克的名字，企业的丛林里就会有无数的耳朵竖起来倾听”哈佛商业评论“在所有管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”比尔·盖茨“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效的做到了这一点。”我对通用电气的核心理念，就是来自德鲁克杰克·韦尔奇验证过去正视现在把握未来3课程设置面对现实——透过现象看本质纲举目张——企业和企业管理知行合一——卓有成效的管理者是什么、为什么、做什么、怎么做4第一节：面对现实—透过现象看本质一只蝴蝶在亚马逊丛林中煽动翅膀，可能会造成德克萨斯州的一场飓风请关注现在发生着的未来5辞职门钻法律空子社会责任狼文化华为不是家学法热潮用工荒父子同酬战略转移一个假设多种原因低成本低价格世界加工厂何去何从6国际化TCL收购了法国阿尔卡特和德国施奈德联想花费了17.9亿美元收购了IBM的PC部门国内自主品牌的汽车生产商奇瑞在马来西亚设厂海尔美泰克、中海油雪铁龙…外资兼并徐工大连电机西北轴承佳木斯联合收割厦工娃哈哈……国际化路在何方7MadeinChina玩具鞋机电IT…NomadeinChina毒玩具大白兔食品安全大头娃娃……中国造何时媲美日本造德国造8日本企业的新战略将基础环节的生产制造搬出日本。表面贸易保护和劳动力成本。真正的原因是日本企业的领导人越来越坚信，制造工作并不适合一个像日本这样的发达的国家，这种工作实在是对本国最宝贵的资源的不合理配置。要想在发达国家中得到领先地位，不能再靠财务控制和传统的成本优势，企业需要进行智力控制。参股硅谷、资援美国大学科研项目、在欧美设立设计工作室、雇佣当地机构做营销。控制战略和决策，技术研发中心变知识研究中心通过合理的组织，系统地放弃自身的产品。“我们越快地放弃现有新产品，企业的实力就越强，盈利也就越多。”这已经成为了他们的新口号。零缺陷管理9反思：进步还是退步我们有很优秀的企业大部分企业的成功有偶然性政策、资源、市场、环境可持续性发展能力从中国制造到中国创造我们不得不面对的现实：普遍竞争力缺乏10本质：我们一直很重视管理我们引进的是世界上最先进的管理方法我们的管理人员都具有专业资格我们已经使用了信息化管理我们每年花巨资进行管理人员的培训我们由麦肯锡做过咨询管理一个看似解决了的问题11关键两度：角度和态度速食文化急功近利欲速不达怎么做和做什么12角度：系统还是片面局部还是整体执行力、团队建设、组织架构、绩效考核、目标管理。。。。。。内部和外部现在和未来13态度：理论还是实践管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果。batterfly实践是检验真理的唯一标准学习就是持续的行为改变14管理是通过管理者实现的“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应懂得如何管理，知道如何去领导一个企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工，让他们的工作卓有成效。”“管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”“因此，快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”15切入点：提升管理者的素质必须具备现代企业管理思想必须明确自身在管理体系中的定位和责任必须提升自身的修养和技能基本功做起实践中完善16第二节：什么是管理“管理是一种器官，是赋予机构以生命力、能动、动态的器官。没有机构，就不会有管理；但是，如果没有管理，那就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，他之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。管理是我们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为达到本组织必须做出的成果而组织资源。”17管理是关系到人类福祉和世界未来的决定性因素无论是发达国家如何保持领先地位，发展中国家成功的发展经济，管理都具有决定性的作用。国家和社会的发展很大程度上取决于他们能否迅速的培养出称职、负责、高效的管理者。管理层的能力、技能、和职责对整个世界来说利害攸关”18企业管理普遍理解：让别人做事自己很轻松管事理人计划、组织、领导、控制……管理是企业的一个器官，如果脱离企业谈管理，就像一颗行星脱离了轨道，没有规律可言19德鲁克关于管理的定义德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。20使命、远景、价值观使命：组织的目的？组织存在的原因。默克和惠普远景：组织将成为什么？实实在在的目标。价值观：组织如何采取行动？追寻使命过程中的企业活动的方式诚信的伊梅尔特、一打面包使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果21默克公司“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。”诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作22惠普之道我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出贡献————这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，23惠普之道对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。——惠普公司创始人戴维·普卡德24通用电气公司的使命和价值观通过技术与革新改善生活质量对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）个人义务与机遇诚实与正直25摩托罗拉公司本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”不断自我更新开发“我们潜在的创造力”不断改进公司各项工作——包括产品设计、质量和顾客满意度尊重每位雇员的个性诚实，正直，讲究职业道德26沃尔玛公司（Wal-Mart）“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标27强生公司公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率28管理的职能管理企业：企业宗旨与事业理论管理管理者：目标管理与自我控制管理员工和工作：将人视为资源时间：兼顾现在和未来眼前的经济成果是虚幻的29什么是企业什么是企业？为什么办企业？企业的成果是在企业的内部还是在外部？取得成果的途径是什么？30利润最大化的误区通常：以盈利为目的的经济组织利润的重要性检验企业效能的指标，限制性因素利润最大化与充分的利润危害：企业决策、员工、社会、政府决策（竭泽而渔与基业长青）利润动机及衍生出来的利润最大化理论，和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系31企业的目的只有一个正确而有效的定义：创造顾客市场是由企业家创造的，企业的行动创造了顾客是顾客决定了企业是什么因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品变成商品。企业认为自己的产品是什么并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的价值何在，却有决定性的影响。将决定企业是什么样的企业，他的产品是什么，以及他会不会成功兴旺。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求32企业的基本功能营销和创新营销和创新产生经济成果，其他都是成本“生产什么卖什么”变成“我们的职责是生产市场需要的产品”营销是涵盖整个企业的活动企业的所有部门都应担负起营销的责任营销从第一时间开始33单靠营销无法构成企业创新：提供更好更多的商品及服务创新是企业基业长青的保障创新包含生产销售产品或服务及与其相关的经营活动上的创新价格、产品、制度、流程、服务……创新涵盖所有部门创新是一项日常性的工作34企业的定位当今企业各个层面上都聚集着大量的知识工作者，他们对如何工作和打算做那样工作拥有自己的判断和决策能力因此，人们的决策会对整个企业带来影响。人们的决策能力会体现在企业的各个层面，包括企业的低层。实际上，当今企业，每天都有很多的下级需要面对承担风险的事宜，例如需要做什么和不做什么，需要通过什么或放弃什么才能保证工作的进行，需要花费那些精力开发设计新的产品，那些市场，那些技术可以不加理会一一做出决策这些人员的决策都建立在对自己对企业模糊的理解上，实际上每个人都对回答“我们的事业”是什么有着自己的答案，因此除非企业的高层管理者经过充分的论证后给与清晰的答案，否则就会出现很多将企业拉向各个方向的的行动（足球队进一个球后是进攻还是防守）35德鲁克提出的三个经典问题我们的事业是什么我们的事业将是什么我们的事业究竟是什么36我们的事业是什么看似显而易见，从来都是困难的问题：美国电话电报—我们的事业就是服务高层管理者的首要任务决定企业成败最关键的问题：老牌国企、火腿肠企业并非由生产者决定，而是由消费者决定不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义由外向内看，由顾客和市场的角度看谁是我们的顾客？他们在哪里？客户认知价值是什么？时刻关注顾客所见所思、所相信与渴求的并将其作为最最重要的信息不要猜测顾客的心思37我们的事业将是什么这一问题的分析可以帮助企业领导变革或至少不会被时代淘汰注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化投入心力于市场的种种变化满足顾客未被满足的欲望环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？38SWOT分析法简介由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。优势(Strength)弱点(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Threat)由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。39本问题可以使企业持续创新并可持续性发展，保持长久的竞争力哪些机会我们可以去开创?需要有计划的放弃一些事业？我们的事业应该是什么40德鲁克事业理论1.组织对其所处环境的假设社会及其结构、市场、客户和技术关于外部环境的设想决定了企业将因为什么获得回报2.组织对其特殊使命的假设这些设想规定了组织将什么看作是有意义的美国AT&T的使命：