人力资源管理培训

人力资源管理培训课程－岗位分析，岗位评估东风汽车有限公司乘用车公司2培训议程1.岗位分析培训2.岗位评估培训3.定岗、定编分析介绍4。回顾与沟通3第一部分：岗位分析培训4•通过理解在公司内部岗位的“功用”，将岗位应付职责和岗位上的任职者这两个概念区分开来•考察岗位分析的结果如何应用到不同的人力资源管理活动中去•通过练习，起草和审核岗位说明书确保参与培训的人员掌握岗位分析的方法和技巧培训目的5岗位的概念及其在公司管理中的作用6岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标部门流程岗位在哪里市场7•一个组织结构的基本单位•它属于组织，而不属于岗位任职者•兼顾过程与职责，以职责为导向，•动态的，而又是相对稳定的岗位是什么8岗位分析的定义岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。9请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功用”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。岗位分析的特点10岗位分析的基本原则:•我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。•我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。•EmptyDesk方法在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求）岗位分析的原则11岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解,会怎样?如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响?12岗位分析的用途职业生涯设计者岗位分析了解岗位内容的过程培训人员绩效评估人员岗位任职者组织的计划者经理人员岗位评估人员招聘人员13岗位分析技术的具体介绍14岗位分析的步骤1.了解岗位所处的业务操作流程2.明确岗位在所处流程中发挥的角色3.定义岗位的目的，职责和任职资格4.以规范的格式撰写岗位说明书15二一部门一部门二部门三市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位分析的步骤－岗位与业务流程岗位流程16问题与讨论－岗位与业务流程公司层面流程分析»在一个采购流程中，采购部门，生产部门，供应链管理部，财务部门各自的角色定位是什么？»在一个销售流程中，销售部门，生产部门，财务部门各自的角色定位是什么？公司层面流程与部门的关系17问题与讨论－岗位与业务流程部门层面流程分析»在采购/供应链部门的厂家选择，分析评估，采购执行和后续中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？寻找潜在厂家分析评估项目开展后续跟踪–市场宣传和拓展–寻找潜在客户–对客户信息进行归档–分析客户信息，进行可行性研究–提出立项方案，进行审核评估–项目开展–与客户保持密切的沟通–进行成本收益分析–提升客户满意度–客户关系维护–潜在新项目的发现和推广18对明确岗位的总体建议职能部门内的岗位明确指导：根据岗位的职能，确定岗位，如：»人力资源部门：招聘、培训、薪酬、员工关系、电脑系统»财务部门：经营计划、会计、税务、资产管理业务部门内的业务岗位明确指导：根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责业务部门内的职能岗位明确指导：综合管理等19岗位分析过程•建立岗位描述的初稿•岗位任职者认同•与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致(岗位随时间的变动=不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗?)20岗位分析的内容要求目的陈述－这个岗位为什么要存在主要的岗位职责－岗位需要为部门和公司做出的贡献技能/经验要求－为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经验和技能的总合组织结构图－岗位的组织结构汇报关系21岗位的目的•对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确的表述。•一般只有1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。•这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？•该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？•到底我们为什么需要这个岗位？22岗位的目的（举例）销售总监配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。信息系统经理管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作帐目会计审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资23岗位职责－岗位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要特征：全面的，综合的注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现岗位特点的24主要职责（格式）期望的最终结果最终结果通过主要活动来实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）25最终结果与主要活动的比较最终结果里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身主要活动是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段26期望的最终结果主要活动制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的职责（举例）27行为动词（举例）政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交28任职者的资格条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验经验要求工作经验的长短工作经验的类型（行业及专业类型）技能要求在本岗位所需达到的最低专业水平－Berealisticandspecific－29学历条件在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众传播。经验要求至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验技能要求良好的中文，英文表达技巧举例：30公司组织结构图总经办中心实验室品管科品质部技术科生产班组品管科电机部仓管科采购科采购部注塑车间工模车间装配车间小家电车间生产计划科制造管理中心副总经理技术科技术开发部工程科设备科工程部总工程师客户管理科工业设计科市场部人事行政科车队人事行政部财务部副总经理总经理31岗位组织结构图直接主管本岗位同僚直接下属32岗位组织结构图（续）直接主管本岗位同僚33岗位分析访谈提出开放式问题什么？怎么样？为什么提供保障积极回应明确的非语言式的交流注意言辞34访谈的要点澄清“我们如何如何”的表述避免提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证实理解归档35岗位分析岗位分析练习36岗位分析的归档－以规范的格式撰写岗位说明书－请参阅岗位说明书格式要求－37岗位分析－人力资源部总经理主要职责：主管综合室，劳资室，以保证两室工作的开展和任务的完成指导制定人力资源发展规划计划以及年度工作计划，以保证全省人力资源工作有计划地开展。指导制定和组织实施经理人员队伍建设计划，以保证公司对经理人员的要求指导制定公司薪酬及福利分配计划，达到薪酬，分配机制对员工的有效激励指导编制公司部门职责，以及机构调整的设置，以保证机构，工作的正常开展指导各市公司人力资源部门执行省公司的人力资源政策规定38岗位分析举例和下一步工作安排请参阅岗位说明书举例下一步工作安排：我们了解到广州风神已建立了相对完整的岗位职责说明序列我们注意到东风乘用车公司新的组织架构和运作模式已基本建立»在新的架构模式下，某些岗位的角色定位、职责、工作关系会相应地发生变化，而其他一些岗位的职责和工作关系等会保持相对的稳定»希望您：—结合东风乘用车公司新的运行模式，在广州风神已有岗位职责描述工作方面的基础上，分析和明确哪些/哪类岗位的职责发生变化，哪些/哪类岗位的职责基本稳定？—在本次培训的基础上，按照岗位分析和说明的基本规范，对那些发生变化的岗位进行重点的分析、梳理和描述39第二部分：岗位评估培训40议程1.岗位评估的基本特性2.国际通用岗位评估方法介绍3.韬睿岗位评估方法介绍41岗位评估方法岗位评估的基本特性42薪酬哲学资质绩效岗位市场43岗位评估的定义通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法岗位内容：岗位的存在目的，应付职责和任职资格等组织结构：岗位在组织中的位置和角色定位44岗位评估的特点岗位评估是一个确定岗位相对性的过程岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是一个绝对性的考察岗位评估是一个对岗位价值进行判断的过程岗位评估被描述为一个衡量岗位大小的科学方法，但是它要求人们在对岗位职责理解和应用的基础上进行判断岗位评估是一个对岗位进行分析的过程评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对岗位职责和岗位内容进行系统，客观的分析基础上的45岗位评估的特点岗位评估是一个结构明确的过程岗位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统的，连续性的和理性的岗位评估是一个以岗位为中心的过程岗位评估的核心是岗位的应付职责的相对大小，它关注的是岗位本身，而不是岗位上任职者的业绩表现46为什么要进行岗位评估•反映岗位内容，了解岗位如何配置在组织中的适当位置•创建薪酬级别结构•建立职业晋升发展通道•有效的管理工具－成本控制，人员激励和发展，沟通47企业何时需要进行岗位评估•在企业快速发展一段时间后，需要对组织结构和岗位体系进行规范•公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系•组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行改革时•…….48常见的岗位评估方法•岗位排序（WholeJobRanking）－传统的方法、无量化方法、比较主观(RankingbyFactorComparison)－用因素比较的方法决定序列•岗位分类（JobClassification)－用一个标准岗位的定位进行衡量•要素评分系统(PointsFactorSystem)－综合性的、分析的方法49岗位排序这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个岗位进行判断。每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序，最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的“岗位排序名单”。总监经理主管一般职员企业等级体系50要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。•普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。•每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。51岗位评估方法国际通用岗位评估方法介绍52评估的基本思路岗位之所以存在是为了实现企业内一些功能范围的最终结果输出53为达到应有的输出结果必须从任职者输入适当的资源输入输出评估的基本思路54为利用输入资源而取得最终结果任职者必须经过处理问题的过程输入输出过程评估的基本思路55通用评估方法的因素构成56通用评估方法的因素构成总体上来讲，不同的点数评估方法都基本上遵循“岗位投入”、“岗位过程”、“岗位产出”三个方面来设计评估的因素。下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析：具体评估因素的设定评估因素设置角度方法一方法二方法三岗位投入知识经验管理范围人际沟通任职资格监督管理沟通技巧知识经验内部沟通外部沟通岗位过程思考环境思考挑战解决问题环境条件监督的复杂程度监督的员工数量分析和研究岗位产出行动自由度影响性质影响范围职责范围对企业的影响管理范围决策责任错误的后果评估因素数量871057岗位评估分值确定的基本思路在评估因素不同层级的分值确定上，