企业组织结构的设计和运行管理规范

企业组织架构设计和运行管理规范化的技术和方法主讲：舒化鲁电话：[phone]企业组织怎样才算是健全?其标准是什么？如何突破企业组织中块块分割，以实现企业运行中的“信息流”、“人流”、“物流”、“资金流”四流的协调？相对于企业的发展，系统思考是生死攸关的，在企业组织设计上，如何进行系统思考？为什么仅有合理的企业组织架构，仍不能保证企业有充分高的效益？企业组织运行包括哪些内容？如何规范管理沟通和授权、指挥行为？3－1、企业组织的性质特征与构成3－2、企业组织架构设计规范化3－3、企业组织运行管理规范化3－1、企业组织的性质特征与构成3—1—1、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3—1—2、企业组织是企业领导人延长的四肢3—1—3、效益是企业的目标，也是企业存在的前提3—1—4、新时代下的企业组织新特点3—1—5、有机组织的结构形式：无边界组织3—1—6、企业的构成与运行：五行模型三株的兴衰1994成立，1.25亿199680亿199770亿1998开始瘫痪1999200多子公司关门2000几乎消失“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。组织层次过多，运行效率低下。单位、部门和岗位角色职责不清。干部终身制，能上不能下。三株组织架构和运行的五个致命的缺陷3－1、企业组织的性质特征与构成3—1—1、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3—1—2、企业组织是企业领导人延长的四肢3—1—3、效益是企业的目标，也是企业存在的前提3—1—4、新时代下的企业组织新特点3—1—5、有机组织的结构形式：无边界组织3—1—6、企业的构成与运行：五行模型任何一个领导人要把自己的理想和目标变为现实，就必须有一个组织作为他的工具，以推动其理想和目标的实现。理想和目标有多大，这个组织就需要有多大。独立于他身体之外，由众多人构成的组织，可以直接服务于他的意志目标和他的价值判断。并且，一个企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单的看他所控制的资源规模和他个人理想的大小，而是在于他把这个组织当成自己延长了的四肢进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。对组织控制权的争夺，就是延长自己四肢的努力为什么在组织中总会存在没完没了的为争夺控制权而进行的政治斗争？因为拥有了对组织的控制权，也就意味着他能够通过这个组织来实现自己的理想和目标。3－1、企业组织的性质特征与构成3—1—1、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3—1—2、企业组织是企业领导人延长的四肢3—1—3、效益是企业的目标，也是企业存在的前提3—1—4、新时代下的企业组织新特点3—1—5、有机组织的结构形式：无边界组织3—1—6、企业的构成与运行：五行模型质量不是企业的生命效益这一标准，既是企业组织架构的评价标准，也是企业组织运行的评价标准，任何低效益和没有效益的活动，都是企业所不能容忍的。一种投入产出比效益3－1、企业组织的性质特征与构成3—1—1、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3—1—2、企业组织是企业领导人延长的四肢3—1—3、效益是企业的目标，也是企业存在的前提3—1—4、新时代下的企业组织新特点3—1—5、有机组织的结构形式：无边界组织3—1—6、企业的构成与运行：五行模型强调发挥人的主观能动性组织新特点科层组织不再有效，主导资源已经变化资本人力资源新经济时代工业经济时代主导资源企业组织的12个特点员工决策的参与程度提升了。员工个人承担的责任也相应增加了。员工之间的合作意识增强了。人与人之间的尊重和信任增加了。相互之间的沟通和理解加深了。每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队目标。绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重要的一个环节。个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧密联系起来。上司对下属的权力大大降低和削弱。上司和下属的界线不再像金字塔式的等级制度下那样僵死。个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益的扣减惩罚。3－1、企业组织的性质特征与构成3—1—1、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3—1—2、企业组织是企业领导人延长的四肢3—1—3、效益是企业的目标，也是企业存在的前提3—1—4、新时代下的企业组织新特点3—1—5、有机组织的结构形式：无边界组织3—1—6、企业的构成与运行：五行模型四种边界的分析界定就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。速度弹性特征整合程度特征创新特征纵向关系大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。关键性问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。横向关系新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。无边界组织的16个特征速度弹性特征整合程度特征创新特征伙伴关系对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，和适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。空间区域最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接是跨地区、跨国界地传播。企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。新产品的建议能放到其母国以外的环境里去评价其适应性。无边界组织就是一种有机组织强调为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴，既要有自己所专的职责，但又不能仅仅限于对所专的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。例如：球队。有边界组织而言的又绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段无边界组织当人力资源成为主导资源之后就有了相对于但而3－1、企业组织的性质特征与构成3—1—1、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3—1—2、企业组织是企业领导人延长的四肢3—1—3、效益是企业的目标，也是企业存在的前提3—1—4、新时代下的企业组织新特点3—1—5、有机组织的结构形式：无边界组织3—1—6、企业的构成与运行：五行模型企业的五个构成部分业务流程企业内部环境投资人经营者管理者劳动者企业内部关系的性质决定企业构成部分的具体内容和性质领导人在选择时，既不能超越一定社会的主导生产关系的性质，也不能落后于这种生产关系的发展水平。投资人经营者管理者劳动者领导人选择具体存在形式决定经营目标企业组织岗位角色业务流程企业文化企业的外部环境国家政府合作伙伴产品客户社会公民但这种支持又不是单向的价值转移，而是一种在更广泛意义上的等价交换，即企业为构成外部环境的四个方面提供相应的满足，他们反过来通过他们的活动来支持企业的存在和运行。国家政府合作伙伴产品客户社会公民外部环境经营目标企业组织岗位角色业务流程企业文化图3—5企业构成与运行分析模型3－1、企业组织的性质特征与构成3－2、企业组织架构设计规范化3－3、企业组织运行管理规范化3－2、企业组织架构设计规范化3—2—1、企业组织架构设计规范的四个标准3—2—2、组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型3—2—3、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用3—2—4、组织(人流)系统及其各子系统的目标功能作用3—2—5、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用3—2—6、财务(资金流)系统及其各子系统的目标功能作用3—2—7、企业系统与企业组织架构的对应关系分析3—2—8、组织架构设计分析3—2—9、企业组织架构的模式选择3—2—10、组织架构设计规范化实施的十一步程序企业组织架构的四个标准单位、部门和岗位的设置各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定企业组织架构的三个内容企业内部系统功能完备企业内部系统功能完备指一个企业要达成它所设立的目标，必须保证各方面的工作，都有人承担，并能及时、圆满地完成。强调企业系统为了实现其赚钱赢利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，都必须有具体的单位、部门和岗位角色来承担。企业不会因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。任何一个目标功能作用都必须有实体性的存在物来承担，这个实体性的存在物与它所承担的目标功能作用就相对独立地构成一个子系统。企业系统内部的子系统企业内部系统功能完备与否的检验董事长、总经理等企业主要领导人和高层管理人员，能否用70%以上的时间思考处理企业的中长期发展问题？企业主要领导人，包括董事长、总经理，能否外出3个月，企业照常运行？企业如果发生少见事件，是否勿须企业高层领导过问，有人会在30分钟内做出反应，及时处理？企业总裁或总经理办公室，是否职责清楚，是否经常被拉夫去处理一些火急而琐碎的事？系统功能分配合理要求在管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统目标功能作用，并到同一单位、部门或岗位担负，避免关联工作被人为分割而导致工作交接浪费，或者责任不清，发生混乱和争斗。存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人。子系统功能作用担负分配合理检验如果企业内部存在有责任相互推诿、有权力相互争夺的现象，就说明存在相互关联关系的子系统目标功能作用被人为地分割了，是子系统功能担负分配不合理的表现。如果该发现的问题往往被掩盖，使上级决策部门不能准确获得相关信息，这就是存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同一个单位、部门或岗位，或者是交给利益存在依存关系的两个单位、部门或岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的表现。系统功能部门及岗位角色的权、责匹配它是指在企业组织内部任何一个单位、部门或者岗位角色所承担的职责与履行职责所需要的权力相匹配。这个问题也就是恰当授权、授责的问题。是自己部门承担的工作，但不请示、不报告、不核批，就干不了。这是功能职责上移。高层主管有