战略管理重点

1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法复制时，它就获得了竞争优势。竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。战略管理过程是一家公司想要获得战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。3、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？行业组织模型的核心假设是，与企业内部的资源、能力和核心竞争力对比，企业的外部环境对企业的战略选择影响更大。行业组织模型的逻辑认为，如果企业处于一个有吸引力的行业，而且成功地执行了与行业特征匹配的战略，那么它就可以获得超额利润。4、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型的核心假设是，相对于企业的外部环境，企业独有的资源、能力和核心竞争力对企业战略的选择和应用有更大的影响。当企业利用其有价值的、独有的、难以模仿和不可替代的资源和能力与竞争对手在一个或者多个行业内竞争时，它即可获得超额利润。5、什么是企业的愿景和使命？对于企业战略管理过程，它们的价值是什么？愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。企业的愿景是其使命的基础。使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。愿景和使命为企业指明了前进的方向，并为利益相关者提供了重要的描述性信息。6、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响？利益相关者是指能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。参与企业运作的利益相关者至少可以分为三类群体：资本市场利益相关者（企业股东和主要的资金供应商）、产品市场利益相关者（企业主要的顾客、供应商、所在社区、工会）和组织利益相关者（企业所有的员工，包括非管理人员和管理层）。当企业获取超额利润之后，它就获得了至少能够满足所有利益相关者最低利益需求的资源。然而，当只获取了平均利润时，企业的战略决策者就必须小心管理所有的利益相关者，以获得他们的继续支持。那些连平均利润都无法赚取的企业，决策者必须尽量将从不满意的利益相关者那里失去的支持减小到最少。3、外部环境分析过程（4个步骤）是怎样的？企业在这些过程中想要了解些什么？有效的外部环境分析过程应包括四个步骤：扫描、监测、预测和评估。通过外部环境分析，企业可以识别机会和威胁。5、行业中的5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明。竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。6、什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？一个行业通常存在不同的战略群组。战略群组是一组在同一战略维度上采取相似战略的企业。战略群组内竞争的激烈程度比战略群组之间的竞争激烈程度更高。战略群组内的绩效领头企业能够在坚持与组内其他企业采取相似战略的同时，维持自身战略的独特性以获取并维持竞争优势。企业隶属于某个特定的战略群组，就决定了其企业战略的本质特征。战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的赢利情况。3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式（例如企业员工、客户以及供应商），这些都属于无形资源。由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。实际上，一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具有持续性。与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。企业很难从有形资源中获取额外的业务或价值，与大多数有形资源不同，无形资源的价值可以得到最大程度的利用。5、企业用来衡量各种能力是否成为核心竞争力的四个标准是什么？为什么说这些标准的运用很重要？可持续竞争优势的四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。只有当企业的能力是有价值的、稀有的、难于模仿和不可替代的情况下，它才可能成为企业核心竞争力和竞争优势的来源。6、什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务；辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。价值链表明一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。对于私营企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，而且最重要的是，最终获得那些价值。在全球范围内的竞争经济中，价值链中最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。企业可以利用价值链分析来确定并评价资源和能力的竞争潜力。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。4、与五种竞争力量相关的对企业进行定位时使用的每一种业务层战略是如何帮助企业获取超额利润的？通过成本领先战略寻求竞争优势的公司为一个行业中的典型顾客生产没有装饰的标准化产品。然而，这些低成本的产品必须具有一定程度的差异化。只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供具有可接受的差异化水平的产品，企业才能获得超额利润。差异化战略使公司能够为顾客提供具有差异化（并且有价值）特征的产品。与竞争对手提供的产品性价比相比，差异化的产品必须以顾客认为的有竞争力的价格出售，这样的价格与产品的特性有关。因为这种独特性，差异化产品或服务通常都有较高的售价。产品差异化可通过顾客群认为重要的任何一个方面来实现。采用这一战略的公司多通过尽可能多的方面来使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越小，公司受竞争对手的冲击也就越小。通过成本聚焦及差异化聚焦战略，公司主要服务于一个狭窄的竞争细分市场（如一个购买群体、产品类别或地理区域）。如果公司具有核心竞争力，为这一狭窄的竞争细分市场所创造的价值超过那些服务于整个行业的公司所能创造的价值，那么该战略就会获得成功。执行整体成本领先/差异化战略的公司争取以相对较低的成本为顾客提供具有某些增值差异化特征的产品。柔性对学习如何开展主要活动和辅助活动是非常必要的，公司需要通过主要活动和辅助活动的匹配来以较低的成本生产出差异化的产品。8.1.1三中战略联盟形式：盒合资、产权战略联盟、非产权战略联盟合资：两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成竞争优势。产权战略联盟：在这种方式中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。非产权战略联盟：指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。4、如何使用三种内部治理机制，所有权集中、董事会和管理者报酬来统一管理代理者和公司所有者的利益？所有权集中是由公司大股东的数量和他们所持有的所有权比例来决定的。相对于分散的所有权监管薄弱、管理决策不易控制而言，所有权集中能对管理者产生更有效和主动的监督和控制。通常，股东通过董事会监督公司的管理决策和行为。股东选举董事会成员，选上的董事应该监管管理者并确保公司的运营使股东财富最大化。管理者报酬是一种显而易见，却常受批评的公司治理机制。工资、奖金和长期激励被用来提高管理者和股东利益的一致性。6、什么是公司控制权市场？这种外部治理机制在什么条件下会起作用？这种机制是如何约束高层管理者的决策和行为的？公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时起作用的外部治理机制。公司控制权市场由个人或公司组成，他们购买所有权或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部门或合并原来分开的公司。内部治理机制相对较弱并被证明没有效果的时候才会被使用。有效运作的公司控制权市场能确保效率低下或行为机会主义的管理者受到约束。4、当企业实施限制性相关、联系性相关和非相关多元化公司层战略时，各自相应的组织结构是什么？用于实施限制性相关战略的合作形式的多部门结构具有一个集中化的公司总部和广泛运用的整合机制，各个部门的报酬和公司整体表现有关。用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间互相独立。用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。5、当企业实施国际本土化（个人觉得国际本土化战略貌似就是多国化战略）、全球化和跨国化战略时，各自相应的组织结构是什么？通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。运用产品分区性结构实施的全球化战略，协调和整合不同的职能行为而强调集权化，以获取全球性的范围经济和规模经济，决策由公司的全球总部发出。运用混合结构实施跨国化战略，要求公司兼具集权和分权、整合和非整合、规范化和非规范化的特点，所以最难以实施。6、什么是战略网络？什么是战略中心企业？战略中心是如何在业务层、公司层和国际合作战略中运用的？战略网络就是参与一系列合作协议的一群企业组织形成的、为了提高共同价值的战略联盟。战略联盟是在弹性基础上参与网络运作的企业组成的松散联盟。作为战略网络的核心或中心，战略中心企业是网络合作关系的中心。业务层战略经常在垂直和水平业务网络中使用。公司层合作战略用来追求产品和市场的多元化。对国际合作战略而言，分散式战略网络也经常被使用。图：4-3与成本领先战略相关联的增值活动4-4与差异化战略相关联的增值活动6-1多元化的原因6-2价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面相关性7-1支持收购的原因和障碍8-1国际化战略的机遇和结果收购成功的问题12-5平衡计分卡中的战略控制和财务控制