信息系统项目管理师近十年来的论文题目

考试年份序号题目2005上半年1论信息系统项目的需求管理和范围管理1论项目的风险管理2论项目的质量管理1论项目的人力资源管理2论项目的整体管理1论大型项目的计划与监控2论组织级项目管理的绩效考核3论评审在项目质量管理过程中的重要作用1论企业级信息系统项目管理体系的建立2论项目的质量管理3论项目的团队建设与绩效考核1论项目的采购管理2论项目的沟通管理1论软件项目质量管理及其应用2论大型信息系统项目的风险管理1论信息系统项目的成本管理2005年-2015年上半年论文题目分析2008上半年2007下半年2005下半年2006下半年2009下半年2009上半年2008下半年2论信息系统项目的需求管理1论信息系统工程项目的范围管理2论信息系统工程项目的可行性研究1论大型项目的进度管理2论多项目的资源管理1论项目的沟通管理2论项目的成本管理1论信息系统项目的质量控制2论如何做好项目团队管理1论信息系统项目风险管理2论信息系统项目可行性分析1论论构建信息系统安全策略2论大型复杂信息系统项目管理1论大型信息系统项目的沟通管理2论大型信息系统项目的风险管理1论信息系统项目的质量管理和提升2论信息系统项目的沟通管理1论信息系统项目的人力资源管理2012上半年2011下半年2011上半年2010下半年2014上半年2013下半年2013上半年2012下半年2010上半年2009下半年2论信息系统项目的范围管理1论多项目的资源管理2论项目的进度管理1论项目的风险管理2论信息系统项目的质量管理1论大项目或多项目的成本管理2论项目的采购管理2015下半年2015上半年2014下半年2014上半年考试要点描述情况；论述需求开发、管理和范围管理的区别与联系；你采用的范围管理过程、工具与效果描述情况；论述对风险的认识和过程；说明你项目的风险及应对描述项目及质量问题；你对质量、质量管理和质量成本的认识；提升项目质量应做哪些工作描述项目；概要叙述你对于人力资源管理的认识以及基本过程；结合经历，论述人力资源管理的问题、原因及措施描述项目；论述项目阶段、工作、交付物、人员、过程；经验体会描述项目；大型项目的组织、计划方法、多项目、风险管理和监控；大型项目最棘手问题及其解决办法描述项目；项目考核的优点和问题；你单位项目的人力资源绩效考核的目的、流程和效果围绕评审的重要作用；说明技术评审和阶段管理评审；QA的角色和职责；结合项目说明用评审来进行质管简要叙述你单位信息系统项目管理的现状；建立企业级项目管理体系方面存在的问题和解决描述项目；如何制定项目质量管理计划，给客户质量信心；如何确保项目质量管理计划能够顺利实施？描述项目；建设高绩效的项目团队采用的工具与方法；论述项目绩效考核方案的主要内容及考核方法描述项目；如何运用采购管理理论来管理项目采购的；遇到的典型问题及解决描述项目；结合实例论述应用沟通管理理论来沟通；结合项目，论述典型内部沟通和外部沟通问题及解决描述项目；质量保证和质量控制的活动及关系；你参与项目的质量管理（重点还要注意需求与质量的关系）描述项目；论述风险因素及应对措施；论述大型项目的风险管理描述项目；论述成本估算、成本预算和成本控制的活动；你参与项目的成本管理过程，加以评价2005年-2015年上半年论文题目分析描述项目；从制订需求管理计划、变更管理和跟踪三方面论述需求管理的活动；你参与项目的需求管理过程描述项目；列出项目范围说明书的主要内容，论述如何依据范围说明书制定WBS；结合经历论述做好范围管理的经验描述项目；可行性研究的原则、方法、内容；叙述你所参与的项目可行性研究过程，并加以评价描述项目；论述大型项目的特点、组织机构、制定计划的步骤、控制要点、工具方法；总结心得体会描述项目及多项目关系；论述多项目资源管理原则、方法；结合实例，阐述从企业层面提供多项目资源管理保障和支持描述项目；简述如何与客户沟通；用具体事例说明如何良好沟通描述项目；成本管理活动（概念、工具、你的项目成本管理效果）；总结心得体会描述项目；你对大型项目质量控制的认识（依据、工具、输出）；总结心得体会描述项目；论述团阶管理的输入、工具与技巧和输出；结合项目介绍团队管理；总结心得体会描述项目及职责；论述基本过程、方法和工具；结合项目说明最主要风险及应对计划描述项目；论述初步和详细可研的联系和差异、作用与意义描述项目；论述安全策略核心内容、设计原则、项目中涉及的安全策略及改进之处描述项目；论述大型项目的特证、计划过程、控制过程；介绍方法与工具描述项目；论述大型项目的特点、组织和干系人分析；制定沟通计划的内容和步骤；沟通管理要点、工具和方法描述项目；论述大型项目应如何制定风险计划；大型项目应如何进行风险监控描述项目；论述在项目中质量管理的过程和活动、采用的工具；结合经历，从提升质量管理角度阐述你的经验体会描述项目；叙述沟通管理对项目的重要性和作用；结合具体工作，说明在项目中如何做好沟通管理描述项目；论述人力资源管理的含义作用、主要内容、工具技术；论述在项目中如何做好人力资源管理描述项目；论述范围管理的含义作用、主要内容、工具与技术；论述在项目中如何做好范围管理描述项目；论述如何进行多项目管理；介绍经验和教训描述项目；论述你对进度管理的认识及与范围的关系；介绍你如何管理进度描述项目和你的工作；介绍项目中的风险，及你是如何管理风险的描述项目；质量管理内容及输入输出、工具技术；在项目中你如何进行质量管理描述项目；成本管理内容及输入输出、工具技术；在大项目和多项目中的成本管理实践描述项目；如何应用采购管理理论来管理项目采购；典型采购问题及其解决方法原题说明在信息系统项目的开发过程中，人们越来越体会到需求管理和范围管理的重要性，含糊的需求和范围经常性的变化使信息系统项目的甲乙双方吃尽了苦头，这使得人们急于寻找良策以管理范围。对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。每一个项目都有风险。完全避开或消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。另一方面，对项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少现代项目管理中非常重视质量管理，很多个人和组织将质量作为判定项目是否成功的重要依据。在IT业界，有很多知名公司将质量提高到了公司战略的高度来对待，并投入大量资源用于质量管理。在信息系统项目中经常会遇到很多关于人力资源方面的问题，例如：招募到的项目成员不适合当前项目的需要；团队的组成人员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的任务之一就是要决定在什么时间做哪些工作，并协调各项工作以达到项目的目标。项目经理或其所在的组织通常会将项目分成几个阶段，以一般把具有周期长，或者规模大，或具有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。管理时往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理。目前，虽然项目管理的理念已经深入人心，但是项目管理在每个单位的实施程度却是参差不齐。有的单位已全面引入了项目管理制度，已经在按项目进行考核，项目经理的地位也得到了加强，单位也尝到了实施项目管理的好处。评审工作贯穿信息系统项目始终。评审是确保项目质量的重要手段之一，在项目管理过程中，系统地运用评审方法可以起到事半功倍的效果。请围绕“评审在项目质量管理过程中的重要作用”论题，对于一个信息系统集成企业来说，仅停留在单个项目进行管理的水平上是不够的，因为一个项目管得好不等于全部项目都管得好。企业级的项目管理体系能够极大的提升企业的核心竞争力，对于企业的不断成熟发展极为重要。在系统集成行业内，有很多公司都建立并实施了质量管理制度。但我们仍然会听到在各个信息系统集成项目中或在项目交付后，出现了这样或那样的质量问题。这些质量问题为IT系统的使用者甚至社会经济造成了很大的损失。在现代企业管理中，非常重视对绩效的评估和管理，在项目管理中也越来越多的引入了绩效管理的概念和要求。这些绩效管理的要求会在项目团队建设中结合项目及其团队成员的实际情况予以实施。项目采购管理是为完成项目工作从承担该项目的组织外部购买或获取项目所需的产品、服务或成果的过程。随着IT行业的快速发展和技术不断进步行业的分工更细，更加强调分工与合作。对本企业不能提供，或虽然能提供但不具沟通管理是项目管理的重要方面，统计表明沟通管理的成败直接关系到IT项目的成败。项目的沟通管理，应该包括项目实施组织内部的沟通以及与组织外部的沟通。软件工程的目标是生产出高质量的软件。ANSI/IEEEStd729-1983对软件质量的定义是“与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征或特性的全体”，实际上反映了三方面的问题：项目风险管理应贯穿项目的整个过程，成功的风险管理会大大增加项目成功的概率。对信息系统项目进行有效的风险管理，使用合理的方法、工具，针对不同风险采取相应的防范、化解措施，及时有效地对风险进行跟踪与控制，项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成顶上所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。2005年-2015年上半年论文题目分析项目需求管理的目的是确保各方面对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向追踪。项目的需求管理可以在很大程序上影响项目的成败。项目的需求管理流程主要包括制定需求管理计划、求得对需求的项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题，是导致项目失败的一个重要原因。要实现高水平的项目范围管理，就要做好与项目干系人的沟通，明确范围需求说明，管理好范围的项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研一般把周期长、规模大，或具有战略意义、涉及面广的项目称为大型项目，大型项目除了周期长、规模大、目标构成复杂等特征外，还具有项目团队构成复杂的特点。在进行管理时，往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联在很多企业中，同时实施的项目越来越多，项目经理们经常同时负责多个项目。项目越多，管理就越复杂，因此企业越来越多地遇到多项目管理的问题。多项目的范围既包括相关联的多个项目，也可以是相互没有关联的多个项目在管理项目的过程中，至少涉及建设方、承建方和监理方三方，要想把项目管好，这三方必须对项目管理有一致的认识，遵循科学的项目管理办法，这就是“三方一法”。当项目中有多个协作单位、存在多种干系人时，长期以来，有很多项目经理只关注项目是否按期完成和质量情况，缺少对成本的责任控制，项目超预算的现象屡见不鲜，往往是项目完成后进行核算时才发现只有很少的利润甚至根本没有利润。企业是以赢利为目的，越来越多的质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因，并采取相应措施。质量控制应当贯穿于项目执行的全过程。项目管理师要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理师必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。项目同其他经济活动一样存在风险，项目管理者必须对风险实施有效的管理。项目风险管理包括风险管理计划编制、对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。完成避免或消除风险，或者只享受权益而不承担风险，是不可项目可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面对项目进行研究和论证，以确定该项目是否可行。一般来说，项目可行性研究的内容主要包括技术可行性、经济可行性、运行环境可行性，以及其他方面的可行性等内容。在组织的信息化工作中，建立信息系统安全策略是其中必不可少的环节，信息系统安全策略就是指：为避免因使用计算机或应用信息系统可能导致的单位资产损失而采取的各种措施、手段以及建立的各种管理制度、法规等。 目前，伴随着工业化和信息化的深度