加强全面预算--提升管理水平

摘要：近年来，随着对企业管理意识的增强，企业全面预算管理逐步纳入企业正常经营的管理范畴。全面预算的有效执行及实施不仅仅是对企业宏观战略的支撑，也是对企业内部规范进营管理，完善内控制度建设，强化全面风险意识的有效诠释。本文从深圳机场集团全面预算管理入手，讲述在全面预算管理工作中的体会及对今后预算管理的发展做了探索。关键词：全面预算、管理、探索正文：1、全面预算的介绍及推行预算管理的目的企业全面预算是在企业战略目标的指引及对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段，XX集团（以下简称集团）推行全面预算管理的主要目的在于：控制企业关键经营指标；降低成本及费用；实现资金集中管理；将集团各项目标分解到各个部门及下属企业的责任和指标，成为其衡量经营业绩的标准；降低集团经营过程中的风险等等。2、全面预算管理在我集团公司的实施及运用集团预算管理是由集团组织实施和管理，在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标对企业的资金运作、经营决策等所做的具体计划安排。预算执行主体包括集团本部、集团下属企业以及集团下属企业的全资及控股子公司。通过几年的预算管理工作，集团取得了初步的成效，具体体现在以下几个方面：2.1、建立预算管理的组织机构，规范预算工作的编制流程和方法2.1.1、建立预算管理的组织机构根据XX国资局预算指导工作的安排，本集团的预算管理组织机构为在董事会领导下的预算管理委员会，其主要职责是按照董事会制定的预算目标，研究拟定本集团年度经营目标和计划；审议预算方案和预算调整方案；协调解决集团预算编制和执行中的重大问题；根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。在预算管理委员会下设预算管理办公室，组织集团财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；组织下达预算，监督集团预算执行情况；制定预算调整方案；分析和考核各部门及下属单位预算完成情况。集团及下属单位为预算执行单位。执行单位在预算管理机构的统一指导下，组织开展预算编制工作，负责将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位，执行经核准的财务预算方案。集团预算管理组织机构的架设在规范的制度体系下，权责分明、协调分工，预算管理工作按照集团战略管理的要求有序、持续发展。2.1.2、规范预算工作的编制流程和方法根据集团的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，对外部环境、宏观经济、运行机制、市场因素等综合分析，集团提出财务预算总体目标；各个预算执行部门按照预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案；上报预算管理办公室进行审核，对发现的问题提出初步的调整意见，及时反馈有关预算执行部门，经过反复确认与沟通，预算执行部门上报预算管理办公室；预算管理办公室将收集的下级单位及部门预算方案，进一步汇总整理形成财务预算、投融资预算、资本性支出预算及薪酬预算上报预算委员会审核，经审核批复，再由预算委员会逐级下达各个预算执行单位执行。集团预算编制流程简图如下图所示：(放不上来，不知道怎么操作，见谅。)2.2、加强预算管理控制，推行精细化管理预算的编制工作要充分考虑和分析上年度预算执行情况及当前的核算能力与水平，否则，就会造成预算编制很漂亮却无法执行的局面；也要统筹考虑公司整体战略目标的规划，否则，就会导致了预算与战略的脱节。基于集团对全面预算管理工作的重视，为了夯实预算的工作质量，加强对预算工作的控制，推行成本费用精细化管理成为集团公司预算管理的工作重点。2.2.1、加强预算工作的控制。加强预算工作的控制，也是做好预算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通过预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，执行按规定程序批准下达的各项财务预算，达到事前控制的目的。对预算外事项的支出把关，严格控制此项费用的支出。其次,要做好事中控制，检查预算执行情况,对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,发现差异,找出原因,加以控制,及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各相关部门或单位，把握整体预算的执行状况,实现预算的过程管理。最后,要做好事后分析、考核,相关部门在预算年度终了时,结合财务决算的编制,对年度的预算执行情况作说明及评价,对存在的问题,要查明原因,提出整改及处理意见，预算的考核结果纳入绩效考核当中。加强预算管理的约束力,维护预算管理的权威性、严肃性。2.2.2、推行精细化管理集团公司的预算工作重点是突出成本费用的预算控制。控制和降低成本费用，积极挖掘内部潜力，大力开展增收节支、降本增效的工作，推进实施精细化管理，细化各项成本费用的开支标准与预算控制目标，压缩成本费用预算规模，落实成本费用预算控制目标及责任，保证各项成本费用的预算能够有效地执行。通过推行精细化管理，扩展盈利空间，从而实现集团效益的最大化。2.3、强化预算工作全员参与意识，跟进预算管理的监督与考核在战略目标及战略计划的指导下，注重内部综合协调管理，强化预算管理的计划、组织、控制和协调职能。结合预算管理的实际需要，让所有职能部门和所属单位的子目标与集团整体目标趋同，联系预算这条主线，将集团各职能部门的预算管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，强化预算的全员参与，从而提高集团整体的管理效率和经济效益。预算管理工作不能简单理解为财务部门的工作，它是集团各个职能部门、下属单位及集团员工共同参与的组织活动。集团从预算的启动开始，就涉及到了人力资源、基建、扩建、信息工程、投资发展、计划财务、法律审计等各职能部门及下属单位的参与；预算的控制及考核也涉及到了业务部门、监督、管理等部门的实施。总而言之，全员参与的预算管理，是全员制定、全员实施、全员控制的过程。预算管理工作离不开监督与考核。没有有效的监督与考核，预算管理也就失去意义。预算管理成败与否，关键是预算是否得到有效的执行。通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。集团公司结合绩效考核管理办法，在绩效考核机制下，引入预算管理的考核内容，完善全面预算管理的考核与奖惩机制。通过预算考核信息的反馈及相应的调控,可随时发现和纠正实际业绩与预算的差异,从而实现过程中的控制。集团为了保证预算的贯彻实施,制定了预算考核办法和手段,将财务预算考核纳入绩效考核范围,作为集团建设的一项重要内容。3、全面预算管理在集团未来发展的探索通过有效的预算管理，集团的战略目标才能确保实现。在我国民航事业发展规划中明确将XX定位为“XX”，集团规划中的工程建设逐渐进入高峰期，这也更加凸显预算管理对资金运作等方面的重要性及控制风险的安全性。另外，国家2009年7月1日新颁布的《民航机场管理条例》，对集团经营机制及未来发展也提出了探索的思路。因此对集团预算管理工作的持续性发展提出几点探索。3.1、继续推进信息反馈系统的建设，完善预算管理的控制要素。加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件的应用，持续推进预算模块与其他模块的衔接与挂钩，完善数据分析体系的种类，促进全面预算管理工作的不断深化。结合自身管理需求，在财务信息的网络化、标准化和规范化的体系下，保证预算编制、控制、分析、调整、考核及评价的实时性和有效性。3.2、继续加强企业文化建设，营造预算工作的良好氛围。在预算管理的编制、执行、反馈过程中，体现集团企业的文化，既使员工对企业文化的认同感加深，又能认同在这种文化下的预算管理，相辅相成。激发企业文化建设的全员参与热情，呈现忠诚敬业和主动进取的精神风貌，营造相互协作、积极向上的工作氛围。3.3、推行以风险管理为基础的全面预算管理开展全面风险管理，采取与内部控制管理相结合，逐步建立健全风险管理制度。推行风险管理办法，完善公司风险管理体系的建设。提高风险防范能力，保证企业安全、稳健的运行，提高经营管理的水平。提高对风险的辨别和认知，树立风险的防范意识，加强风险的教育和培训，通过前瞻性视角去积极应对内外部各种可控和不可控的风险。全面预算是企业管理的手段，以风险管理为基础，建立风险预警体系，将风险防范贯穿于管理活动中，最终实现全面预算管理的落实和推进。3.4、引入非财务指标对预算考核评审的机制集团公司在行业的经营有其特殊性，在保障国家财产、人身安全，促进地区经济建设等方面发挥着重要的作用，特别是新的《民航机场管理条例》的颁布实施，更加明确了机场的“公共基础设施”的定位。在衡量企业效益、注重企业价值的同时，集团效益不仅仅体现在利润，更多的是体现社会责任。因此引入非财务指标的评价也是对预算考核体系的一种补充与完善，比如安全指标、环保指标、顾客满意度、产品和服务的质量，技术指标等等。通过把财务和非财务指标结合起来加以应用，可使预算分析更加全面，把集团的短期利益和长期发展结合起来，既避免了短视行为，也可得到更加准确的评价，弥补了预算指标分析的不足。3.5、深化战略导向型全面预算的思想战略导向型全面预算包含经营预算、战略预算和财务预算方面的内容，是以战略为导向，以平衡记分卡为依据，以作业为基础的新型全面预算管理模式。是传统型预算工作转型的方向，集团未来发展战略目标的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。因此，深化战略导向型全面预算的思想对我集团具有重要意义。