企业量化管理实施

企业量化管理实施主要内容一.《企业量化管理实施》导读二.量化管理综述三.综合记分卡简介四.利用综合记分卡实施量化管理五.KPI等相关知识六.利用KPI设计量化指标七.公司量化管理实施策划一、《企业量化管理实施》导读新经济时代对企业带来的冲击批量生产时代新经济时代“客户决定在何时、何地以及以何种方式采购哪些产品或服务”质量时代TQLISO14000TQMQS9000ISO9000QAF规模经济成本控制现货供应稳定性可靠性耐用性维修服务全球化竞争差异化/个性化产品产品/服务升级和创新市场定价客户参与量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。——H.JamesHarrington量化管理是什么通过建立一套平衡的、涵盖企业各个关键成果领域（包括财务、市场、内部经营流程、学习与成长、供应商等）的绩效量化指标体系，把企业的战略与行动紧密结合起来，对企业经营管理全过程进行监测、评估激励和不断地反馈改进，从而保证企业战略目标得以实现。量化管理定义的解释（1）关键的绩效指标体系；（2）与公司战略密切相关；（3）指标的全面性和平衡性；（4）自我反馈的管理体系。案例案例：大陆航空公司到1994年已十年没有利润，各项指标排序均在最后，95年开始赢利，后被评为飞行500英里以上最好的航空公司。两年实现转变的关键因素:——重建的量化指标系统——关键的战略绩效指标——组织员工的详细沟通本书主要内容第一部分量化管理的重要性和现状1）什么是量化管理？2）为什么要开展量化管理？3）企业量化管理的现状及存在问题。第二部分如何推行量化管理1）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计量化指标、量化指标分解、植入新文化。2）克服量化管理实施中的误区。第一章量化管理：它是什么？它值得努力吗？1.对组织长期战略起关键作用的六个关键绩效范围是什么？2.简述量化管理企业与一般企业的差异。3.有效的量化型领导包括什么？4.为什么量化管理是有效的？第二章量化管理和明天的组织1.面对未来的挑战，企业如何建立可持续的竞争优势？2.量化管理可以对知识组织起哪些作用？第三章公司的量化状况如何1.建立量化型组织的五个制约因素是什么？2.企业乱用量化指标体现在哪里？3.量化管理遇到的心理抵制有哪些？第四章量化管理型组织的水平1.对组织及文化进行量化管理所需要的四个关键因素是什么？2.在量化管理的组织中，量化履行了三个不同的职能，它们是什么？分别简述之。3.“理顺组织的基础结构”中基础结构指什么？“理顺”是什么含义？第五章开发战略模板1．开发战略模板阶段的任务是什么？2．完成本阶段任务的四个关键点是什么？3．简述：为什么高层领导的决心和参与量化管理实施成功的必要条件？第六章设计量化指标1．设计量化指标阶段要求实现的两个关键目标是什么？2．好的量化标准的准则有哪些？简要说明之。3．如何理解量化指标之间的平衡？第七章量化指标分解1．量化指标的分解指什么？要达到什么目标？2．成功进行量化指标分解的5各关键点是哪些？3．建立量化系统之间的联系是什么含义？第八章植入新文化1．大多数成功的组织在植入量化管理文化时要关注哪四个方面？2．如何使战略绩效量化与日常管理相一致？3．为什么量化管理系统必须与奖励体系相结合？如何使人们接受量化管理？第九章从量化神话到量化管理1．量化的“硬”的方面和“软”的方面一般指什么？2．量化指标是否越多越好？为什么？二、量化管理综述量化管理给企业带来什么【目标与运作】量化管理有助于形成企业协调一致的战略，及时为高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运作紧密联系。【管理量化的误区】●目标迷失与路线错误●重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多●衡量指标的选择(二八定律、KPI、五个关键绩效范围）以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手段等。【控制】建立适应战略，阐明游戏规则；不能重战术而轻战略。量化管理与绩效的关系量化管理的企业（%）非量化管理的企业（%）过去三年是行业领导者7444同行业财务绩效前三名8352三年投资收益率8045企业变革比较成功9755样本：58个量化管理公司和64个非量化管理公司量化管理展示的文化差异量化管理的企业（%）非量化管理的企业（%）企业高层战略目标一致9337管理层有良好的配合与合作8538绩效量化和战略量化相结合7416组织内的信息开放共享7130就战略进行有效沟通608雇员愿意承担风险5222个人绩效与部门量化相结合5211雇员对绩效进行自我监督4216长期战略目标促进因素图1-1良好绩效的内容及运作财务目标完成未完成完成未完成象限1目标完成战略促进因素完成象限2目标完成战略促进因素未完成象限3目标未完成战略促进因素完成象限4目标未完成战略促进因素未完成建立量化管理型组织的制约因素经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约：1.目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）2.乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统计性指标或其他感觉性指标的混合。）3.心理抵制（不愿改变现状）4.领导层意见不一致、缺乏决心5.文化障碍（有害的文化理念）应该怎么办量化的困惑：对财务指标感觉容易，对软指标有疑惑。量化涉及方面：战略的制定管理过程的指标设立及监控结果的考评（绩效考核）综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。三、综合记分卡简介1999年的一份调查显示56%的企业正对目前使用的业绩管理体系进行调整;58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革;63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标;87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理得到更为广泛的的使用传统业绩管理模式的转变综合记分卡财务指标内部流程建设学习与发展市场与客户企业战略综合记分卡概念将战略变成行动。1.综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基础上，增加了衡量未来业绩驱动因素的方法，通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡来实现运作，即财务、客户、内部运作及企业学习和成长的能力。2.识别和监控各个层级上的关键衡量标准，整合战略与运作层面的活动，企业可将综合记分卡运用于战略管理的全过程，从而管理企业战略。综合记分卡概念3.综合记分卡强调对未来的投资(价值创造过程的长波)，着眼于实现长远的目标，不仅关注结果，更看重过程和未来。4.综合记分卡继续注重财务结果，其他的几种衡量方法都必须通向财务目标（财务是起点也是终点）。5.可以不限于四方面，只要对实现企业的经营战略必要的因素，都可纳入综合记分卡。（如供应商）6.和现行管理方法的衔接，企业可把现有的根据目标进行管理的程序与综合记分卡挂钩，即可实现综合记分卡中的战略目标和评估手段。提高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性产品战略目标业绩目标F1每股收益(EPS)–保持在同行业的前25%F2销售收入–保持稳定的增长速度F3新产品–通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先F4盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的公司之一F1每股收益率达到1.7元F2销售收入增长达到15%F3未来24个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上F4利润率达到13%财务指标举例战略目标业绩目标C1建立良好的品牌形象–展示公司在产品质量和创新方面的形象C2按时供货–在向客户按时供货方面提高公司的声誉C3提供客户化服务–为客户提供高度个性的服务C1.1在关键产品的市场竞争中增加5%的投入C1.2有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分C2.1在目标市场的客户保有率达到98%C2.2及时完工率和发货率达到99%C3对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分建立良好的品牌形象提供客户化服务按时供货客户指标举例I1低成本结构–持续降低单位成本并提高预算控制水平I2推出新产品–以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元5%的预算差异发放新产品I1.1单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2部门预算执行差异在5%以内I2.1进入中试阶段的新产品数量达到5个I2.2将新产品开发周期缩减到18个月I2.3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到3家战略目标业绩目标内部流程指标举例战略目标业绩目标培养复合型人才推广信息技术建立以客户为中心的文化G1.1能够使用LAN的员工比例达到95%G1.2通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息G2所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念G3战略技能员工掌握率达到20%G1信息技术–持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势G2建立以客户为中心的企业文化–在员工中建立一种超越客户期望的工作热情，无论是在公司内部还是在公司外部G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力学习与发展指标举例财务指标客户指标内部流程指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品指标间的相互关系某保险公司综合记分卡战略目标战略评估手册核心成果（滞后）业绩手段（提前）财务F1-满足股东的期望F2-提高经营业绩F3-实现利润增长F4-降低股东的风险股票收益综合比例业务构成重大损失客户C1-改善代理机构的表现C2-让目标投保人满意获得新客户/保住老客户（与计划相比）获得新客户/保住老客户（按领域划分）代理机构的表现（与计划相比）投保人满意程度调查内部11-开发目标市场12-承保要有利可图13-把索赔同业务挂钩14-提高生产效率业务构成（按领域划分）亏损比例索赔的频繁程度索赔的严重程度支出的比例业务发展（与计划相比）承保质量审计索赔质量审计人口统计运动开支管理运动学习L1-提高员工的能力L2-获得战略性信息员工生产效率员工的发展（与计划相比）战略意义的I/T可用性比例（与计划相比）内部环境和外部环境业绩驱动因素和结果财务的和非财务的短期指标和长期指标平衡的理念内部环境•人员流失率•交货期•单位销售费用•存货周转率外部环境•市场占有率•客户满意率•客户保有率•经营领域内部环境与外部环境之间的平衡业绩驱动因素•新产品投放数量•生产周期•客户满意度•交叉销售率结果•销售收入•单位销售费用•净利润驱动因素与结果的平衡财务指标•税后利润•单位销售费用•每股收益非财务指标•员工流动率•客户满意度•新客户增长率•及时交货率财务指标与非财务指标的平衡短期指标•人均销售收入•库存周转率•净收益增长率•人员利用率长期指标•员工满意度•次品率•生产率提高程度•新产品投放数量短期指标与长期指标之间的平衡综合计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。综合计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。综合计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点。对于处于高科技产品制造业的中兴公司来说，财务指标应当受到高度重视应用综合计分卡的要点快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成产品线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系产品线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研究开发新产品投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立