公司中层干部管理技能提升

中层干部管理技能训练课程回顾与交流奇瑞大学2011年3月12日1课程模块1一、角色认知效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。——彼得·德鲁克1管理者的角色兵将帅尽己之力尽人之力尽人之智战斗战术战略技术能力人际能力概念能力1二、时间管理勤奋、运气和手腕固然重要，却非关键掌握重点才是成功的不二法门——史蒂芬·柯维1重要不重要1时间管理的四个象限紧急不紧急重要不重要Ⅰ（以问题或者危机体现出来）危机迫切的问题（安全事故）（忙不能用更忙来解决）Ⅱ（易被忽略）准备工作、预防工作提升能力的事情计划的工作、长期的工作思考的工作不做Ⅲ他人的干扰某些电话、某些邮件某些会议、某些报告日常应酬许多迫在眉睫的事情Ⅳ忙碌琐碎的事情广告函件某些电话、邮件浪费时间逃避型活动压力人无聊人忙（盲）人从容人1利用四象限紧急不紧急重要不重要ⅠⅡⅢⅣ压力人无聊人忙（盲、茫）人从容人用法1、合理分配：更多的时间应该花在第2象限（减少急事、危机处理的更好）平衡短期和长期管理者不是做你喜欢的事而是做你应该做的事情15-20%60%20-25%＜1%1小结时间管理重要思想：急事第一转变成要事第一要事：对结果有全局和长远影响第一：要事优先做（计划）、要事持续做（处理急事也要同时治本）、要事集中做（避免干扰）时间管理四象限的应用合理分配标本兼治解决1、3象限的问题后，思考如何避免再次发生，如果不能完全避免，如何能在下次发生时更快更好甚至不通过我来解决；在第2象限把问题解决，真正的治本；急事要做，但治标的同时要找到治本的方法。1三、目标管理成功等于目标，其他都是这句话的注解。——博恩·崔西1目标的三个层次愿景目标行动目标表现目标KPI考核标准行动计划和行动方案（时间、人、资源、做什么事情）公司部门个人1目标的SMART原则1部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。——张瑞敏四、指导管理1讲解-示范-练习-反馈讲给你听-做给你看-请你做做看-告诉你做的怎么样辅导下属的四个步骤1有效分配任务的步骤1.分析任务，确定完成任务需要什么样的知识和技能2.根据分析，选择合适的人选3.清楚地交代任务4.确认员工已经理解所分配的任务5.明确任务的重要程度6.说明任务相对于日常工作的优先性7.确定完成时限8.确保获得必要的工具和权限9.确定需要的控制程度10.回顾并总结工作表现1犯错时如何指导员工犯错时给予指导的11个步骤：1.承担责任2.定谈话基调3.找出原因4.听下属解释原因5.补充与确认原因6.寻找解决办法7.听下属的方案8.补充与你的建议9.做给他看10.请他做给你看11.鼓励与支持1有效授权授权：管理者把权力下放给那些向他汇报工作的人。视频欣赏、点评授权问题：不超出下属能力，不能把新任务授权给一个没有经验的新员工；（写完后发稿前让我看一下（控制）、我让其他部门的把资料提供给你（提供资源））第一次做，要教教他；（由你全权负责，你什么事都不要和我说，直到饭店开张为止）选择对合适的人，也要有控制程序；1点评分享：授权要克服的心理障碍：放弃部分自己擅长（喜欢做）的事情-长大战胜失去控制的恐惧容忍别人暂时做得不如你哪些任务可以授权？哪些权力绝对不可以授？1、建议例行工作授权，让下属熟悉授权流程2、能解决问题、完成任务的工作进行授权，给员工独立思考和成长的机会3、决策权、组织赋予岗位独特的权利（签字、人事、财务权）不能随便往下授权授权通常授给哪些人？1、工作能力强的人2、给那些潜力股、想要培养的人员（培养、指导）3、授权要公开授权4、授权不是放权（关注结果，不关注过程；关注原则，不关注方法）5、授权要按四个步骤指导员工1如何授权决定要授权的任务授权给谁知会相关人估计被授权人学习和适应需要的时间授权后提供建议关键处把关1小结教导员工的4个步骤有效分配任务的必要步骤合理授权1授予我足够多的勋章，我就能为你赢得任何战斗。——拿破仑·波拿巴第3部分管理者的团队管理激励管理1期望理论激励=对于努力带来的绩效效果的期望×绩效带来特定奖励的可能性×奖励的价值练习：激励政策对谁最有效？1、可以使用对员工最有意义的方式（奖励）2、通过培训和教练，可以帮助员工达到合意的激励目标（努力-绩效联系）3、履行自己的承诹（绩效-奖励联系）；你可以使用三方面的激励措施：1激励员工从哪几个角度出发？1、订合适的标准（跳跳够的着的目标）2、提升你的可信度3、了解员工的需求，给他最想要的东西1小结：5种激励技巧信任员工，愿意员工成长多用正面激励激励时目标清晰，要循序渐进最好能够促发员工进行自我激励在团队中树立榜样，引入竞争1权变领导没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态。——肯·布兰德第3部分管理者的团队管理1员工的准备度准备度：在接受、负责并执行一项具体的工作或任务时所表现出的能力与意愿程度。能力包括：与知识和技能有关（知不知道做什么和怎么做）知识：知道如何做，知不知道做什么经验：曾经做过技能：正在执行意愿包括：愿不愿意（愿不愿意主动做、多做）和有没有信心做信心：能做承诺：将会做动机：想做根据员工在执行某项具体工作任务时表现出来的能力和意愿的不同，我们可以将员工分成四种不同的准备度：11工作行为（核心：任务导向）是指领导者为员工定义角色，告知他们应该做什么、怎么做、何时何地做以及谁来做。具体表现为：目标制定实施组织确定进度表给予指示控制。领导者的领导风格关系行为（核心：人际导向）：是指领导者在双向或多向沟通的时候，所采取的倾听、激励、协助、给予情感方面的支持的行为。具体表现为：给予支持沟通鼓励互动积极倾听提供反馈11小结：情境领导R1S1R2S2R3S3R4S4弹性运用四种领导风格，即因人而易、因时而异、因事而异。在企业的不同生命阶段，对不同的人要采用不同的领导方式；对于同一个人，根据其不同的发展阶，采用不同的领导方式。1第3部分管理者的团队管理管理控制就是强迫事情按照计划发展。——佚名1三种类型的控制系统前馈控制（预防为主）：试图预测问题并且在问题发生之前采取矫正行动同步控制（应变为主）：在行为发生时使用的控制反馈控制（总结为主）：衡量那些已经完成的行为，并且在必要时采取行动问题：如何构建一个控制系统？控制系统1点评：第一步：建立绩效标准最好结合市场、员工能力分任务，不一定平均分不能按额定任务分，可以按3600-4000来分配衡量的频度：开始密，后来可以松点分析偏差：分析正偏差和负偏差，找出成功原因，再奖惩。设计合理的波动区间；提出矫正：直接给予指导、配对第二步：衡量绩效第三步：比较绩效与标准，并分析其中的偏差第四步：如果必要，采取矫正措施过程中是否可以调高或调低？建议不要轻易调，人都喜欢稳定即使要调，也要事前吹风，奖励跟上，而且要加大（分析D、E)。控制步骤1强化理论1人们会去做受到奖励的事情1、您越奖励的行为，您得到的越多。您不会得到您所希望的、要求的、渴望的或哀求的，您得到的是您所奖励的。在任何情况下，您都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。1十种常见的管理错误1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为1常见错误强化1、能者多劳（能者不觉得多劳是种负担、多劳多得例外）2、下属请示直接给答案（后果使员工懒惰不思考、逃避责任）3、感觉员工做的不好或太慢，让他走开你来做4、哭-不合理的要求你仍然满足5、好心办坏事1案例好心办坏事，是罚还是不罚？罚，但是有合适的机会要给予一定的弥补。原则：分开办好心：该怎么奖就怎么奖过：该怎么罚就怎么罚处罚的四个原则1火炉原则1第四部分、管理者的沟通技能很多人自以为和别人相处得非常好，因为他们说话的能力非常强。但是他们没有意识到的是：要让别人与自己相处得好还要能够很好地倾听。——彼得·德鲁克1先诊断，再开药方的沟通原则沟通的原则Seekfirsttounderstand，thentobeunderstood1倾听的原则：专注：大脑对话语的处理速度约是一般说话者的四倍，只要你用心听就能听清楚完整：不仅要倾听内容，也要倾听感觉接纳：人们在听到不同意见时往往会屏蔽信息，开放的心胸是做基础同理心：站在对方的立场，而非自己立场去理解案例：回家过年打车、同学聚会点评：人是典型的位置决定脑袋，案例：挤公交的人们的前后变化先处理心情，再处理事情原则：先理解别人，再表达自己1与上司和谐相处的5个问题：你的上司是个什么样的人?你是否在帮助上司达到目标?你上的上司喜欢在上午还是下午处理问题?你对上司寄予你的期望是否了然于胸?你是否竭尽全力使你的上司和部门都显得出色?1对上沟通的六个层次Waituntiltold算盘珠子、把老板当秘书Askforinstructions天天让领导做问答题Bringrecommendations让领导做选择题或者判断（至少在这个层次）Doitandreportimmediately处理问题并及时向领导汇报Doitandreportroutinely处理问题，例行汇报Doit职责范围内的事情直接去做，不需要汇报1冲突的四种解题模型1、增加资源2、取交集3、挂钩（谄媚与勒索）4、切割1分配工作任务练习（一）、情景模拟——要求：1、每组抽出一个需要模拟的案例，小组讨论，如何分配任务，并选派代表发言，模拟分配任务；2、在一组代表发言时，其他小组尽可能的把自己想象成接受工作的人，填写观察表，并给予反馈。3、总结（二）、讨论总结：结合公司现状，有效分配任务的关键环节有哪些？有效分配任务至少需要哪些步骤？1有效分配工作任务1、清楚的交代任务（5W1H）评价标准和质量要求2、确认员工已经理解所分配的任务布置完之后常用的话：你清楚了吗？你明白了吗？还有问题吗？×要求复述：请说一下刚才我要你做一件什么事？√如果发生了什么事，你会怎么办？√3、明确任务的重要性这件事很重要…….私下说比当面说好，避免打击其他人14、说明任务相对于日常工作的优先性（帮助员工做时间管理）这个任务已经非常紧急了，我建议这两天先把其他事情放一放，先把这件事做完。这件任务很重要，但还有时间，你手头的重要工作别落下了。5、确定完成时限（保有弹性）6、确保获得必要的工具和权限（有监控）7、确定需要的控制程度监控程度举例：对外发的文件，必须先经过我看过……超出多少钱，必须经过我批准…….外出，必须让我知道每几天，到我这汇报一下进度……1安排工作四要素安排工作时必不可少的四要素是：项目负责人项目负责人必须是惟一的负责人，负责人的含义是：他对这个项目的结果承担不可推卸的责任。项目完成的标准选定负责人后就要告知项目完成的标准，标准必须要客观量化，不能由其自己评价。项目完成的最后期限必须明确项目完成的最后期限。结果的考核评估结果必须经过考评，考评必须客观量化，必须按时进行，并与激励直接挂钩。1安排工作中有这样一些切忌用语和态度：我将尽快完成大家好好做我们一定要把这件事情做好好好做，公司会考虑的安排工作忌语1大成功靠团队小成