西安高新地产组织管控设计

西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第二部分组织与管控模式设计报告(讨论稿）美世咨询2005年7月西安2报告框架项目进展综述内部管理诊断组织与管控模式初步设计组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计思路职能设计与职能管控要求部门职能描述关键业务流程设计下一步行动计划3管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制管控模式的范畴4具体的管控模式必须清晰的回答以下问题管控模式的关键内容总部/项目公司定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与集分权设计项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系是怎样的？绩效管理体系注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础5•定位为区域专业的人居和生活服务集成商•以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会•利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长战略的要点•未来要实现开发经营并举•短期内异地专攻住宅•跨区域发展，形成集约型格局•资源的全国市场的调控对近期管控模式提出的要点1.管控模式要以房地产开发为主的特点来设立2.主要在本区域开展项目运作3.兼顾效率与风险的平衡4.兼顾核心团队能力的培养5.架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度内部能力现状•中高层高级人才和专业技术人才缺乏•各项核心能力尚在形成中•房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大•内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱•业务团队需要通过项目运作来磨合•需要时间建立新的企业文化设计概要6现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整组织设计总经理副总经理副总经理财务总监总经理助理总经理助理总经理办公室销售分公司水晶岛酒店项目管理部通瑞公司财务部成本管理部物业分公司企业管理部项目策划部师科公司规划设计委员会预算和成本管理委员会小型项目部小型项目部小型项目部小型项目部大型项目部大型项目部7职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整组织设计产品定位和营销策划项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能销售公司负责营销策划项目公司产品定位等职能独立成本管理项目策划部负责目标成本制定合同预算部负责预算管理缺乏全成本管理职能工程技术管理目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门原有职能现状把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。调整后职能变更8职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）组织设计招标采购目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成客户服务管理物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理项目管理部负责工程质量的判定和维修企管部负责公司的客户服务质量监督原有职能现状成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购成本管理部负责全公司的招标采购管理。项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务部。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理调整后职能变更9由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控管控模式设计本地大型项目部（独立项目部，矩阵制）非房地产开发业务公司（物业/酒店公司）项目公司（师科、通瑞）本地小型项目部（项目管理部管理）管控原则：1.则公司治理结构的框架下尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.部分权力下放，保证决策效率2.实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任3.关键环节由集团进行审核决策4.专业环节由集团进行监控管控原则：1.尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.绝大部分权力下放，保证决策效率2.集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点10由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控管控模式设计备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点项目公司非房地产开发业务公司本地大型项目部本地小型项目部总部责任项目公司、项目部、子公司责任控制关键环节配合其他环节全程负责项目的盈利接受总部关键环节的把控控制关键环节监控其他环节不完全的项目负责制接受总部的把控和监督控制关键环节配合其他环节控制发展方向与总经营情况全程负责项目公司的盈利全程负责公司的盈利11管控模式设计总部总部职能定位资本运作投资管理中心房地产运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心总部投资项目的决策总部投资管理流程优化房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理制定总部发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导项目公司进行人才规划总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心12招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理项目子公司总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）客户服务参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）具体项目进度计划项目公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策13招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地大型项目部总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段任命项目负责人和项目公司总经理负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制具体项目进度计划总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部）14项目规划关键采购资金与计划人力资源营销策划通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)总体管控原则—主要管控手段通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险15招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地小型项目部总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段任命项目负责人负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织进度/质安管理过程成本控制具体项目进度计划总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）参与扩初设计、施工图设计的评审过程16对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目规划采购/技术方案审批资金与计划人力资源营销策划项目策划部负责除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调只拥有对项目组内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)总体管控原则—主要管控手段17报告框架项目进展综述内部管理诊断组织与管控模式初步设计组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计思路职能设计与职能管控要求部门职能描述关键业务流程设计下一步行动计划18总体设计思路—组织管控模式的考虑因素设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、内部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结