公司任职资格管理体系重建计划

任职资格管理体系重建计划脉山龙的公司业务目前主要分成4大产品线，分别为工程、集成、服务、软件线。目前，各产品线对各自岗位的评价各不相同，随着公司业务的不断扩大、人员数量的不断增长，有必要对公司的岗位体系进行整理、分析、评价等工作，以便适应公司的不断发展，满足员工的诉求。基于此，我们在2009年底将公司员工的等位体系归零，重新打造新的任职资格体系。目前，公司对于任职资格管理体系及岗位定位、分析、评价等相关制度归纳整理如下：序号制度名称制度摘要1调动升迁管理规定跨等及等内晋升提报条件（跨等位晋升提报条件：1、时隔上次升迁6个月以上；2、具有执行上一等位或岗位的工作能力3、两次（含）以上的晋级记录。等内晋级提报条件：1时隔上次升迁6个月以上；2因绩效考核特别优异，并明确表现出能力的提升。）2薪酬管理制度薪资调整：工龄、晋级、晋等调整需具备条件及要求晋级调整（等位不变，等内级别上调）例：某员工三等位，三等位级差为200元，等内调一级为200元，调二级为400元，幅度一次最高不超过二级。晋等调整（等位晋升）例：某员工三等位，因前期已有两次以上的晋级记录且因表现特别优异，由三等升至四等，调整幅度参照调整后的等位级差最高不超过二级执行，四等级差250，调二级为500元。3任职资格管理规定任职资格职务、职类、职等、职层划分，技术及作业类岗位任职资格要求任职资格管理规定任职资格职务、职类、职等、职层划分表职层职等职务职类管理类专业类市场类技术类（集成、工程、软件）高层11等总裁10等副总裁9等总助、总监资深技术专家中层8等经理、分公司总经理高级技术专家7等副经理、分公司部门经理资深职员资深职员、高级客户经理（一级）一级工程师6等经理助理高级职员高级职员、高级客户经理（二级）二级工程师基层5等一级职员一级职员、客户经理（一级）一级技术员一级技工4等二级职员二级职员、客户经理（二级）二级技术员二级技工3等三级职员三级职员、客户经理（三级）三级技术员三级技工2等四级职员四级职员四级技工1等五级职员五级职员五级技工5.2.4职等5.2.4.1任职资格等级认定时间：部门经理在拟招聘人员时，需对人员的任职资格等级先行确定，人力资源部根据等位资格要求甄选。5.2.4.2任职等级资格如下表：技术类岗位任职等级资格表任职资格（职能等级）最低相关工作经验年数所需最低学历应具备条件资深技术专家（九等）博士：2年硕士：5年本科：8年本科熟悉市场和技术发展趋势，主管公司重大投资项目的技术工作，依据公司经营方针，制定项目开展的计划，编制项目预算，指导及督导下属工作，制定相关的工作标准并进行相应考核。高级技术专家（八等）博士：1年硕士：3年本科：5年本科熟悉市场和技术的发展趋势，领导公司新产品研发计划内的项目组工作，根据该项目的实际情况制定项目开展的计划和项目预算，领导和督导下属工作，制定相关的工作标准并进行相应的考核。一级工程师（七等）硕士：2年本科：3年大专：5年大专领导一个产品开发、设计或工艺小组的工作，或根据市场需要创立新的系统集成技术组合，能组织、领导项目组内人员的工作，为组内日常工作制定相关工作标准，能独自全面处理复杂（新）项目的开发设计。二级工程师（六等）硕士：1年本科：2年大专：3年大专能在所从事专业上熟练处理复杂（新）项目的全面工作，能对工作上提出有益建议，对定型任务能作指导，能就工作上的问题和其他部门作相应的交涉。一级技术员（五等）本科：1年大专：2年大专能依照（上级或相关工作标准的）指示，完成需要高度熟练的作业，可以发现并处理简单的异常情况。二级技术员（四等）大专：1年大专能依照（上级或相关工作标准的）指示，完成需要一般程序上的定型作业。三级技术员大专：1年大专在上级或师傅的指导下，完成一些简单的定（三等）型作业作业类岗位任职资格等级资格表种类学徒期最低年限进入标准升等最低年限升等条件一类岗位2年经部门现场操作考核及格5年能高度熟练地从事本职工作，能胜任岗位上新地制造方法，能培训该岗位的学徒工二类岗位1.5年4年三类岗位1年3年凡学历和工作经验不符合条件的员工需要升迁的，三到七等由“绩效薪酬委员会”作裁决，八等及以上由“总裁办”做出裁决后，实施破格升迁的办法。从上述资料中，我们可以很明显的看到，公司在等位、级别、薪酬体系上已经有了相关的制度，我们缺乏的是针对4条产品线的所有岗位进行客观的定位以及相互之间的效价，使制度和实际出现了脱钩的现象。直接导致的后果就是：1）员工对自身岗位的职责、权力、晋升通道、奖惩机制、福利待遇等不是很了解，也不能清楚知道自身工作的价值和意义；2）岗位和岗位之间没有建立比较的平台，工作绩效没有建立统一的评价标准，公司也就缺乏自身的价值观和用人观；3）公司的发展没能很好的与员工的贡献结合，员工的工作满意度、忠诚感、归属感较低。4）员工不能准确的规划自身的职业发展通道，脉山龙成了职业培训学校。间接的后果就更多了，例如：各条产品线发展不均衡、运营的模式决定了公司资源自然向营销倾斜、技术的高端和后备力量一直缺乏，公司在各地复制缺乏核心骨架，扩张速度极慢等等，这里不一一例举。为更好的解决这个问题，我们必须建立脉山龙的核心价值观，通过对本部门工作的梳理，完善部门岗位架构，订立符合实际的岗位说明书和工作指引，踏实各个工作流程，促使各条产品线的工作从营销—售前—实施—服务各个环节都顺畅、高效的完成工作任务，最终保证公司经营目标的实现，也必将保证全体员工的预期收益得到保证。我们想要建立的体系，应该也至少要满足以下条件：1）客观、公允、可执行的岗位说明书和工作指引，这些岗位是经过充分讨论、协商一致的结果，是公司认可的文件体系；2）每个岗位对应薪酬体系中的等位和级别，级别仅仅是具体的工资数额的决定因素之一。等位不仅决定工资数额，也与福利体系相对应，例如：高出一筹的津贴、额外的旅游、培训、激励计划等等，；3）建立、完善系列的公司制度以保证讨论的结果有章可循、有法可依；4）清楚的职业发展通道和岗位轮换体系，保证脉山龙员工享有充分的自由选择工作岗位。补充说明：等位与级别都与奖金（提成）无关以上工作的完成，需要各部门经理能站在公司的层面考虑问题，摒弃部门本位，采用合作的态度来沟通，原则是：怎样有利于高效开展工作，就怎样设计、改革。如果不能达成一致，只需层层反馈，只要大家的目的是一致的，就肯定会有协商一致的结果。当体系建成后，人力资源部将每年不定期、定时收集大家意见，年底统一给出修改意见，以保证体系的与时俱进。为达成这一目标，我们的工作计划和程序为：序号工作内容负责部门负责人实施时间阶段任务完成情况1动员宣讲大会人力杜礼伟2010年3月26日下午1）各部门经理清楚了解流程2）各部门经理完全理解本次工作的目的及意义并能按照要求开展工作3）薪酬委员会完全深入理解工作内容2成立薪酬委员会人力杜礼伟2010年3月27日发文、公示3开展工作分析和工作评价工作各部门各部门经理2010年3月28日--2010年4月9日1）完成人力资源部下发的所有表格2）与本部门员工沟通分析、评价工作内容并协商一致3）与人力资源部沟通确认完成结果4各分管领导审核所属分管部门的工作结果总裁办各分管领导2010年4月12日--2010年4月16日1）确认工作评价内容的真实性2）结合公司的发展，对岗位的定义给出合理化建议3）在确定各自分管部门评价结果的基础上，相互讨论、印证5各分管领导将审核过的结果与各自部门经理、员工沟通、确认总裁办各分管领导2010年4月19日--2010年4月23日1）确保员工完全理解岗位要求及责任2）确保各部门经理了解目前岗位要求与现有员工的差距6完成任职资格体系的全部文案编写工作并将现有员工定位人力资源部杜礼伟2010年4月26日--2010年5月14日1）文案呈现并通过审核2）员工定位7宣导人力资源部杜礼伟2010年5月17日--2010年5月28日1）全员大会（分职能、分产品线）宣导2）充分听取可能存在的不同声音并记录8实施、试运行人力资源部杜礼伟2010年5月31日--2010年6月30日在实践中沟通了解各方信息并记录工作评价系统任职资格体系的建设需要先期进行工作分析、工作评价工作，以保证组织和个人对工作岗位有客观、公正的认知，实现各条产品线的岗位能在同样的平台上进行比较，我们借用工作评价工具来开展工作评价工作，希望各级主管认真理解，以便评价工作顺利完成。简单介绍评价工具如下：工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。工作评价系统内容简介工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张工作评价指导图表。第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。第四张表是用来对脉山龙各岗位名称的初步分类和定义，见表1—4。一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一种组合分值如见表1—1所示（在填写时，人力资源部将分值隐去），即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。二、解决问题能力解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的八个等级；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。三、风险责任风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。技能水平水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配。测评法在实际操作中应注意的问题1、注意减少内部人操作的弊端2、降低测评者的主观偏差(1)精心挑选测评者(2)详尽的岗位说明书和工作说明书(3)部分标杆岗位先进行试测(4)进行分析，差异大的除去与调整3、尽量结合到人的因素4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整5、特殊岗位特殊对待附件：一、人力资