公司绩效管理最新图解

绩效管理安徽大学段华洽安粮地产培训主题目录——A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理A.绩效的含义功劳？苦劳？疲劳？绩效是经过组织认可和评定的工作行为表现与工作结果。组织绩效：组织在一定时期完成组织任务的数量、质量、效率及赢利状况。员工绩效：员工在一定时期的工作态度、行为和结果的总和。组织绩效与员工绩效的关系员工素质提升关键绩效指标（管理者任免配置）公司战略员工绩效考核评价组织发展的牵引力部门或管理者行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力组织发展的长久驱动力牵引力驱动力绩效管理：概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系绩效管理是公司经营目标实现的工具绩效管理与传统绩效考核的区别A.绩效管理的导向业绩导向——有好的态度、能力，更要有业绩结果导向——有好的工作表现，更要抓结果成长导向——通过整改，不断进步，超越自我绩效管理流程图绩效计划绩效考核绩效实施绩效反馈与面谈绩效改进与导入绩效管理岗位职责组织目标结果应用：通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等绩效管理流程主题目录A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理B.绩效考核的常见问题1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”有效考核体系的价值与作用个人素质潜能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业发展考核沟通和培训岗位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化B.绩效考核方案框架考核目标（经营效益、组织管理、人员素质）考核主体（上级）考核对象（部门、员工个人）考核依据（目标任务、岗位职责）考核指标（数量、权重、标准）考核方法（定量、定性）考核周期（月度、季度、年度）考核结果（评分等级、强制分布）结果运用（票子、面子、位子）绩效考核的基本原则系统原则考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核内容：综合指标而不是某些方面的指标透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。沟通原则考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。对等原则考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。可行原则考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。房地产项目节点及基准周期管理购买土地开工付款售房收到房款进住应收款天数现金到现金周期应付款天数开盘重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作顺驰、金地项目周期统计表：区项目名称占地面积(平方米)规划建面(平方米)土地获取时间A开工时间B开盘时间CB－A天C－A天顺驰顺驰蓝湾87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270滨江奥城181,942约300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249顺驰领海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奥林匹克04.604.804.1060120城市艺墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210330格林春晓02.803.703.11330450三林03.304.1005.4570750云湖05.106.306.8420570武汉小城A03.804.804.11330390万科：拿地到开盘：多层项目9个月（约270天）；高层项目12个月（约360天）；万科、顺驰、金地项目开发节点对比某公司对项目开发关键控制点的部门考核项目关注的14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点，各职能部门必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。试问：各部门如何确定与项目开发关键控制点的工作计划、职能履行，进而设定部门级与员工级的考核指标？B.绩效考核设计的关键问题指标的选择指标的权重指标的标准指标的分解根据公司文件：（一）季度工作计划考核（权重60%）:1.关键绩效指标：对年度经营目标的分解；2.关联性阐述：与各项目年度经营目标实现和年度重点工作任务的关联性；3.季度工作计划列项：关键绩效指标的保证性措施。（二）岗位职责考核（权重40%）:1.岗位职责履行情况；2.岗位承担主要管理职能；3.关键绩效输出成果描述。（三）具体要求1.上述两项所列举事项不得重复表述；2.上述两项各自不得超过5项，总体不超过10项；3.部门负责人将考核指标与计划分解至部门所有员工。绩效指标与绩效标准考核等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80－100万及格60－100万需要改进60万一下::定性标准定量标准绩效指标：解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。绩效标准：揭示绩效表现的程度如：优、良、中、差、需改进等。集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标**公司考核指标**公司考核指标**公司考核指标**公司考核指标物业公司考核指标**可操作指标**可操作指标**可操作指标**可操作指标物业可操作指标项目1考核指标职能部门考核指标集团及各公司考核指标体系示意图本部可操作指标。。。项目N考核指标4、再分解至部门和项目2、分解至各公司3、理解，细化成可操作指标1、翻译自上而下的翻译、分解过程确定公司层面指标（1）示例方面编号目标指标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润应收款回收率F3加大企业运营规模总产值收入房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度公司层面指标2示例方面编号目标指标内部管理M1加强成本控制成本偏差率成本管理体系的建立M2加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护规划、设计进度偏差率设计质量合格率投资控制M5加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护重大进度偏差率工程质量合格率投资控制安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗员工专业能力提升（达到绩效水平）员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度公司年度经营指标对各部门的相应分解成本管理组综合计划组投资发展组F1销售收入√√√√√√√√√√F2利润总额√√√√√√√√√F3可控管理费用√√√√√√√√√√F4销售毛利率√√√√√C1客户满意度√√√√√√√√√√C2投诉处理√√√√√C3准时交付率√√√√√M1目标成本变动率√√√√√M2土地储备量√M3融资计划√√M4项目整体进度偏差率√√√√√√√√M5工程质量合格率√√M6安全事故√√M7设计创新√L1员工综合满意度√√√√√√√√√√L2员工培养计划√√√√√√√√√√行政人事部财务部客户/市场营销策划部产品研究部客户服务部项目部维度编号关键考核目标能力财务流程工程技术部运营中心部门绩效指标向部门内全体员工分解的方式同上根据部门职能，定义各部门的关键业绩指标指标名称定义所属部门数据采集/考核部门备注营销费用比率营销费用/销售收入×100％营销策划部财务部不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％营销信息的准确及时性及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表营销策划部营销总监、总经理定性指标营销策划质量项目策划、营销策划报告的质量营销策划部产品研究部营销进度延误率（实际进度－计划进度）/计划进度×100％营销策划部计划管理组项目工程目标成本达成率以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％项目部成本管理组工程施工质量检查得分工程技术部对现场检查次数的平均分项目部工程技术部安全事故项目部项目主管领导出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％，出现重大安全事故，本项不计分项目阶段计划完成率完成的实际工作/按计划应该完成的工作项目部计划管理组整体项目协调程度各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调项目部总经理验收一次合格率总验收的一次合格项/总验收项项目部工程技术部出现一次验收不合格扣10％项目督导（对项目、监理、承包商的检查）每月组织检查次数并提供完整报告工程技术部工程技术部每月不少于2次工程供方评估体系的建立对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库工程技术部工程主管领导定性指标工程报批报建的及时性（实际进度－计划进度）/计划进度×100％工程技术部计划管理组工程采购及时率（包括招标、议标等）（实际进度－计划进度）/计划进度×100％工程技术部计划管理组工程管理标准化建设建立工程管理标准体系工程技术部计划管理组定性指标对设计管理的配合程度工程对设计的支持程度工程技术部产品研究部定性指标设计成本达成率预算成本/限额设计成本×100％产品研究部成本管理组不能超过105％，每超过2％扣20％设计变更成本增加率因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％产品研究部成本管理组不能超过2％，每增加1％扣20％产品的设计创新性设计创新对产品品牌价值的提升作用产品研究部营销策划部每个项目要求2个创新点，少一个扣20％产品设计的顾客投诉次数顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次产品研究部客户服务部不超过3次，每超过1项扣10％项目配合满意度设计对项目的支持和配合程度产品研究部项目部定性指标设计计划完成率（实际进度－计划进度）/计划进度×100％产品研究部计划管理组在此基础上，形成部门经理绩效目标责任书权重销售收入指标10%利润指标10%销售毛利率10%部门可控性管理费用指标10%营运40％重点工作目标评价40%客户5％外部客户满意度5%员工综合满意度7.5%员工培养计划7.5%一季度二季度三季度四季度1成本目标准确率30%2项目成本分析完成率25%3成本信息数据库有效性15%4成本标准化研究20%5部门间协作满意度10%672006年中航地产KPI指标成本经理目标责任书指标年度目标财务40％2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标重点工作目标阶段目标考核权重2006年中航地产KPI指标见下2006年中航地产KPI指标能力15％2006年中航地产KPI指标示意B.绩效考核的标准标准多元化：数量、质量效率、效益……定量标准与定性标准相对标准与绝对标准员工员工年度考核总分为：季度考核汇总平均*60%+年度综合考核*40%综合考核分四级评定：A：100-90分，创造性地、超出预期地完成目标和任务；B：89-80分，比较全面地完成目标和任务；C：79-60分，