1组织级项目管理课程概述

组织级项目管理课程概述宋元涛中国科学院大学工信学院[e-mail]1相关经历•上海**通信公司在山东省实施电信计费项目集–实施测量：先从枣庄试点，最后实施济南–枣庄时几乎所有项目人员都跟上，留3个人作移植–其后几个地区同时展开前期、实施、收尾，人员互相调用，但是有时会有冲突。–所有的项目由一个项目经理负责，各个实施小组有个权利很小的负责人——没职务，主要靠权威、关系–结果：项目实施进度严重滞后，质量低。–原因：•同时展开项目太多；项目经理不在时团队成员主动性较弱•枣庄项目后，公司找了咨询公司更新了绩效考核系统，很多人不满意；2相关经历•北京**软件公司实施ERP项目–每个项目指派项目经理，重点项目由公司技术总监负责；–项目经理接到项目后组织团队，组成后人员相对较固定–项目压力大，经常加班到后半夜；–出差时间长，几个月、一两年；•南水北调项目群管理–同步设计、同步施工、同步达效–移民工程：迁得出、稳得住、能致富–投资、融资、进度计划3相关经历•中国路桥组织级项目风险管理–风险管理牵涉哪些部门？职责？流程？表单？•中国开发银行中小科技企业贷款项目组合管理–怎样组合项目降低风险?•航天二院项目管理办公室–多型号产品生产布局？约束能力分析？–组织结构改革•中小软件公司的项目流控制–一下签了很多项目，过一阵没了4最近我的项目•出国手续办理•基金、项目申请：–自科、北京、交通部、企业•工硕学生毕业、博士生开题•论文写作5我院学生的相关论文•项目流控制•航天二院PMO•国土资源部软件系统顶层设计•援藏建筑项目顶层设计•中石油海外项目公司PMO•海外项目组织级风险管理•项目投资组合研究6多项目的挑战•“多个”项目的管理–中高级管理人员一般管理很多项目–管理者、普通员工等同时被安排在几个项目中–项目间的冲突、沟通、进度等要统一管理–项目型公司、一般公司在项目管理上的区别公司一般面对很多项目–项目经理和公司高层间的视角7参考书•李文.企业项目化管理实践,机械工业出版社,2010.•（美）项目管理协会.项目集管理标准（第2版）,电子工业出版社,2009.•（美）项目管理协会.组织级项目管理成熟度模型(OPM3)(第2版),电子工业出版社,2009.•（英）西里著，尹璐译.项目集管理,电子工业出版社,2011.•周全，卢毅.组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践,电子工业出版社,2009.•白思俊.现代项目管理,机械工业出版社,2010.8本课程主要内容•组织级项目管理理念•项目管理办公室（PMO）•组织级项目管理成熟度（OPM）•顶层设计•项目集选择管理：组合管理以开行为例•项目集的项目关系分析：以南水北调为例•进度管理：项目集投融资、项目流管理•组织级项目风险管理•项目集资源管理：人员、采购、设备9课程目标•让学生掌握组织级项目管理的理论与方法•让学生结合课程的学习解决实践中问题•为学生开题提供一个方向•形成一本教材10课程目录•第一部分基础理论–第一章课程概述和基本理论–第二章项目管理办公室–第三章项目组织管理成熟度–第四章组织级项目管理流程设计与再造•第二部分项目集生命周期–第五章项目集规划–第六章项目集组织–第七章项目集部署–第八章项目集评估–第九章项目集收尾•第三部分项目集管理知识领域–第十章项目集管理知识领域•第四部分项目群管理案例11本章目录1.项目&组织2.项目集管理3.项目组合管理4.项目群管理5.组织级项目管理6.项目集经理的角色7.项目集外部因素12项目相关概念•项目：Project•项目集：Program•项目组合：Portfolio•复杂项目•大项目•多项目•项目群13本课程可选的名称•项目集管理•项目组合管理•项目群管理•企业项目化管理•组织级项目管理（OrganizationalProjectManagement,OPM）14社会组织•社会组织：–（广义）是指人们从事共同活动的所有群体形式。包括氏族、家庭、秘密团体、政府、军队和学校等。–（狭义）是为了实现特定的目标而有意识地组合起来的社会群体。如企业、政府、学校、医院、社会团体等。•分类：常见的组织分类、我国社会组织的分类151.1常见的组织分类•按照功能和目标进行的分类（代表人物是帕森斯）–经济生产组织：典型是实业公司–政治目标组织：如政府机关–整合组织：旨在实现社会的整合目标。如政党、法庭、“利益群体”–模式维持组织：主要指那些具有“文化”、“教育”和“揭示”功能的组织。如教会、学校、研究机构、艺术表演单位等16•以受惠者为基础的分类（代表人物为彼得·布劳和w·理查德·斯科特）–互惠组织：如工会、俱乐部、政党等–服务组织：如医院、学校、社会机构等。–经营组织：如工厂、商店、银行等。–大众福利组织：如政府机构、研究机构、消防队等。17•以组织成员的服从方式的分类（代表人物是埃特奥尼）–疏远类组织：这种组织个人与组织活动很少有共同之处，成员在心理上并不介入组织，而是在强制力量下成为组织成员。–功利类组织：是以金钱、物质利益诱导作为权威基础，以功利或物质报偿的方式作为管理和控制部署的主要手段。如企业–道德类组织：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。181.2我国社会组织的分类•按照产业标准进行分类–第一产业组织–第二产业组织–第三产业组织19•以机构编制为标准的分类–国家机关编制的组织–国家事业编制的组织：科教、卫生、社会福利、公共事业、农、林、水利、气象–国家企业编制的组织20按满足心理需求分类•正式组织是经过有计划的，设计，将组织业务分配给各层次，作出系统的综合并由规则来支持职责，并强烈地反映出管理者的思想和信念，但其成员并不一定重视或接受管理者的社会、心理和行政的假设。•非正式组织是满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。21项目&组织•项目视角下组织结构（李文，P40）：–职能型（流程型、常规任务型）组织–项目型组织–混合型组织•组织结构：–正式结构：直线型、事业部型、矩阵型三种–非正式结构22职能型组织23项目型组织24强矩阵式组织•强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征。•强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。25弱矩阵组织•(weakmatrixorganization)形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。•在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。262728项目&组织•项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。•持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。•组织维系靠“持续性的工作”；组织变化、进步靠“项目”29讨论：•项目型公司的组织结构是怎样的？•你公司的组织结构是什么样的？适应项目管理么？适应多个项目管理么？存在什么问题？302.项目集•PMBOK2008:Aprogramreferstoagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.•项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。31项目集•项目集管理标准2：是经过协调管理以便获得单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。3233理解项目集•在过去可能被称为“计划”。项目集或计划常包括多个相关的项目组合而成。首推美国太空总署的“阿波罗探月计划”•项目集与项目的最大差异是“项目集”必须透过一些相关的项目交付物提交项目集的最终成果。这些成果可以是“效益”或“能力”。34•在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。35阿波罗计划分解•运载火箭•飞船•辅助计划•飞行员•各次任务：1967年9月，位于休斯敦的载人航天中心提出了一系列任务以完成登月任务。36辅助计划：•徘徊者号探测器计划、•勘测者号探测器计划•月球轨道环行器计划•双子星座号飞船计划37•①徘徊者号探测器计划（1961—1965年）：共发射9个探测器，在不同的月球轨道上拍摄月球表面状况的照片1.8万张，以了解飞船在月面着陆的可能性。但探测器曾多次发射失败。•②勘测者号探测器计划（1966—1968年）：共发射5个自动探测器在月球表面软着陆，通过电视发回8.6万张月面照片，并探测了月球土壤的理化特性数据。38•③月球轨道环行器计划（1966—1967年）：共发射3个绕月飞行的探测器，对40多个预选着陆区拍摄高分辨率照片，获得1000多张小比例尺高清晰度的月面照片，据此选出约10个预计的登月点。•④双子星座号飞船计划（1965—1966年）：先后发射10艘各载2名宇航员的飞船，进行医学—生物学研究和操纵飞船机动飞行、对接和进行舱外活动的训练。39各次任务•A-无人指令/服务舱测试•B-无人登月舱测试•C-载人近地轨道指令/服务舱飞行•D-载人近地轨道指令/服务舱和登月舱飞行•E-载人指令/服务舱和登月舱绕地球进行椭圆轨道飞行，远地点7400千米•F-载人月球轨道指令/服务舱和登月舱飞行•G-载人登月40•“阿波罗登月计划”不仅培养了一代高水平的科学家，而且其科研成果还带动了20世纪60至70年代美国和全世界计算机技术、通信技术、测控技术、火箭技术、激光技术、生产技术、材料技术、医疗技术，食品制造技术等高新技术的全面发展，把科技整体水平提高到了一个全新的高度。•整个阿波罗探月计划在8年的过程中共获得了3000多项专利。•在经济效益方面，据统计，在阿波罗计划中投入的每1美元平均带来了5美元左右的效益。今天我们在超市所看到的盒装饮料是这个计划成果转移到市场、强化和扩展饮料产业链的其中一种成果。41案例•项目集管理的应用范围相当广阔，国家政策的推广，实现企业战略目标，部门改革及优化运营模式，都可以采用项目集管理来体现。–“全农小康”、“和谐社会”、“美丽中国”治国理念的实现。–神舟、嫦娥探月、北斗、大飞机等–灾后重建、减排绿化，医疗卫生改革–企业对市场的推广及品牌的建设、部门本身的改革和优化–质量管理是系统工程，不能只靠315晚会4243项目与战略计划•项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段：–市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；–战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；–客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；–技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；–法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。44项目集管理增量收益的形成45X区域开发方案节选46区域开发中对项目整合管理增量收益的形成项目1经济收益曾30%项目2社会效益10%项目1经济收益曾50%项目2社会效益20%整合47区域开发中对项目整合•地铁修建的香港模式•南水北调提到过的融资候选方案：水景开发、饮水工程整合•区域开发中的房地产、基础设施、商业等项目的整合48南水北调项目群主体工程项目主体工程1……主体工程3主体工程2配套工程22……配套工程23配套工程21管网工程222管网工程221管网工程223主体工程配套工程管网工程供水目标2221供水目标2223供水目标222245个供水目标49南水北调项目集•策略：–主体工程、配套工程、管网工程“三同步”–同步设计、同步施工、同步达效•“三同步”风险有哪些？50部门整合案例•工程教育学院与计通学院