刍议现代企业全面预算管理

1刍议现代企业全面预算管理自国家经贸委《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确提出“推行全面预算管理”以后，全面预算管理从概念上已被越来越多的企业和企业家所接受，但在现实运作中，却存在诸多困惑。传统的企业板块式预算管理模式，就像“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本，管理难以到位。现代企业管理，应该是系统化、战略化、人本化的管理。全面预算管理正是这样一种集上述管理理念为一体的管理模式。他通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。那么，现代企业究竟应如何通过实施全面预算管理来达到上述目标？下面作者将以电信企业为实例作细致的探讨。电信企业财务预算管理现状现阶段中国电信企业财务管理基本上沿用原邮电部执行的集团、省、地、县四级财务管理模式。虽然较以前财务管理有了较大的改变，并正力争日趋与国际接轨。但其与世界一流的企业相比仍存在诸多不足，具体到财务预算管理方面，主要表现在：缺乏从战略到年度目标之间的桥梁，预算分解困难；偏重自下而上的流程，预算的权威性不强；预算准备不足，编制基础各异；2缺乏沟通指导，预算编制困难；判断标准各异，汇总工作繁杂；预算与绩效考核脱节。现化企业管理的高境界管理模式是形成以财务管理信息化、全面预算管理、绩效考评为一体的闭环管理模式。而电信企业财务预算管理模式的现状，较大程度上造成了上述闭环管理模式的脱节，极大地制约了企业持续、健康发展和核心价值目标的实现。因此，新形势下的中国电信企业要想站在潮流的浪尖，实施全面预算管理将成为当前企业发展的必经之道。全面预算管理的理论架构一、全面预算管理的定义中国移动通信集团公司为提高公司的核心竟争力、提升企业的战略执行能力，适时提出了实施全面预算管理的重要举措，那么，究竟什么是全面预算管理?全面预算管理（ComprehensiveBudgeting，有时被称作OverallFinancialPlanning）：是在战略目标的基础上，整合规划(Planning)、预算(Budgeting)、报告(Reporting)以及预测(Forecasting)的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心(PlanningforValue)建立端到端的规划与预算体系。全面预算管理的核心理念可以简单概括为：他是一种管理思想、一个管理过程，而不是一组简单的表格。他一方面不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去3控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。另一方面他是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。二、全面预算管理的功能和作用推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业核心竟争力的提升、绩效考核目标的实现、现化企业制度的建立有着十分重要的意义。第一：全面预算管理是连接战略与战术的通道、连接战略目标与年度经营目标的工具，也是业绩评价、绩效管理的依据；第二：全面预算管理紧紧围绕企业核4心竞争力的提升，他是一套机制确保有限的经济资源得到优化配置、他是一个有效的执行系统确保企业战略得到有效执行、他也为绩效管理、风险控制提供基础，并带来利润的增加；第三：全面预算管理是一种方法论，全面预算管理作为一种管理工具，能够将公司的目标体系按“使命”—“战略”—“战术”的层次进行有效的转化，这一方法论将贯穿全面预算管理工作的全过程；第四：全面预算管理是一个各方充分沟通的过程，有效的全面预算管理，需要上下级之间充分的沟通，最终达成相互理解的一致；预算的过程就是沟通的过程，直至上下级之间、平行各部门之间完全达成共识为止；第四：全面预算管理能够达成一套绩效目标，完成沟通过程之后，全面预算的工作成果是一套绩效目标，这些目标是公司管理层与各部门之间权利与义务的承诺，也是考核与评价各部门业绩的依据。以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。2、明确工作目标，激发工作积极性。3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。4、使各部门的经济活动协调一致。5、使企业管理中的控制工作进一步强化。6、正确评价各级各部门的工作效绩。7、预算管理的应用加强了财务管理功能。58、实现了企业内部控制的职能。9、促进了管理观念的转变。10、有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。三、全面预算管理的体系架构（一）全面预算管理的内容全面预算管理体系应涵盖经营活动的全部内容，具体包括：1、业务收支预算：包括业务收入预算、业务成本预算（包括工资预算、职工福利费预算、折旧费预算、修理费预算、低值易耗品摊销预算、业务费预算、电路租费预算、频率占用费预算等）、营业税金及附加预算、其它业务收支预算、营业费用预算（广告费预算、业务宣传费预算、代办手续费预算、营销机构费用预算等）、管理费用预算（包括工资预算、职工福利费预算、折旧费预算、修理费预算、低值易耗品摊销预算、办公费预算、差旅费预算等）、财务费用预算及营业外收支预算等。2、资本支出及筹资预算。由集团公司和省公司的财务部、计划部等部门编制。集团公司负责汇总、审核，编制集团公司资本支出及筹资预算。3、财务预算：包括预计利润表、预计现金流量表及预计资产负债表等。上述预算由集团公司和省公司的财务部编制。同时分公司编制预计利润表和预计现金流量表。（二）全面预算管理的主要方法全面预算管理作为一个系统的管理工具，编制方法多种多6样，下面介绍几种常用方法：1、弹性预算法：所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。弹性预算的主要优点是：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。2、零基预算法：零基预算，即以零为基础的预算。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。仅从字面上理解：零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编7制预算的方法。应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。3、滚动预算法：滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。滚动预算的优点也就在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。由此可见，各种预算方法均有所长，也有所短，企业应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。（三）全面预算管理编制、管理和控制程序8预算编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式，在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。他博采其他二式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键点并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合，对接点如何确定的问题。为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率。我们主张预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实。各级责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么、应该完成多少”的问题。因此，预算的编制过程是各责任单位的资源状况与企业预算目标匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。下面主要描述上下结合式的主要步骤：1、下达目标。集团公司预算管理委员会根据公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，在财务决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度公司预算目标，并确定财务预算编制的政策，由集团公司预算管理工作组下达各省公司。2、编制上报。各县市营业部向分公司、各分公司向省公司上报相应预算方案。各省公司预算管理委员会按照集团公司下达的财务预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位详细的预算方案，于10月底以前上报集团公司预算管理工作小组。审查平衡。集团公司预算管理工作组对各省公司上报的预算方案进行汇总、分析和常规性审查，对预算缺口9进行综合平衡。充分协调审查、平衡过程中发现的问题，提出初步调整的建议，并及时反馈给有关省公司。省公司在11月底以前对预算方案予以修正。3、审议批准。集团公司预算管理工作组在综合、汇总、平衡各省公司预算方案的基础上，编制出中国移动预算方案，报集团公司预算管理委员会审核。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，集团公司预算管理委员会应当责成集团公司预算管理工作组进一步修订、调整。在审核、调整的基础上，集团公司预算工作组在12月底以前正式编制年度预算草案，提交集团公司预算管理委员会审核，然后报经理办公会批准。4、下达执行。集团公司预算管理委员会对年度预算，在次年1月底以前，分解成一系列的指标体系，正式逐级下达各省公司，并且在下达后15日内报送主管财政机关备案。预算编制后，加强预算管理是预算调控职能实现的前提与基础。为满足预算调控的需要，有必要先构建及时的信息反馈系统。预算信息反馈系统是以预算责任主体为对象，针对其经营活动及预算执行情况所进行的日常记录和反映。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作小组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成的原因，提出改进的措施和建议，以便加强管理确保实施。1、反馈报告及报告频率按照预算责任单位的不同，分别设立成本费用中心预算反馈10报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示责任预算