勘察设计企业人力资源管理体系

勘察设计企业人力资源管理体系勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”目录第一章：设计院人力资源管理的特点第二章：构建以职业发展为核心的人力资源管理体系第三章：完善人才培养机制勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”竞争和业务增长创新要求勘察设计企业重视企业的人力资源管理•设计院典型的人力资源管理问题：1.现代人力资源管理体系尚未建立，停留在人事管理阶段2.国有企业由于体制原因，人力资源管理难以市场化，能进不能出，能上不能下3.收入分配的依据不完全合理，工资大都与管理级别或职称挂钩，与岗位承担的责任、岗位要求以及重要性基本无关4.缺乏科学的绩效管理体系，管理和行政人员的考核基本流于形式或无考核，对于技术人员的考核以工作量为主，缺乏全面评价机制5.缺乏中长期激励机制，企业难以吸引和留住优秀人才6.缺乏对人才有系统的长期培养机制，员工的职业发展通道没有建立，员工难以看到事业前程，同时人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，有一定的主观因素7.企业文化建设大都处于初级阶段，缺乏具有高度凝聚力的企业文化8.……勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”从人事管理到人力资源管理管理内容管理方式部门运营职能定位以事为中心，主要工作是档案关系、人事关系、劳动关系等简单的事务性工作将人作为一种重要资源，重点是对人的开发、利用和管理，使员工能积极主动创造性地开展工作属于静态管理，员工进入到一个岗位后，被动地工作、自然发展对员工实行动态管理，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整人事管理强调按领导意图办事，工作按部就班，自主性很小主动开发型，根据企业的现状，有计划、有目标地制定人力资源规划，工作的主动性较大人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策部门为公司的参与决策层，直接参与企业的计划与决策人力资源管理人事管理勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”人力资源管理工作的三项功能角色服务功能专业功能战略功能内涵主要工作行政管理内部咨询/专家业务战略伙伴重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对需要对公司的业务进行较深入的了解完全从业务的需求进行制度设定工作量较少预测并主动应对人事管理福利安排薪资发放职位管理人力资源管理信息化薪酬设计培训与发展人才甄选和招聘职业生涯管理员工素质模型人力资源规划组织发展转变管理领导力发展绩效管理知识管理勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”10%战略功能30%专业功能60%服务功能注：具体的比例数值仅为示意目前未来30%服务功能50%专业功能20%战略功能实现人力资本管理•员工核心能力的发展•知识型员工的发展•人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务•提供人力资源管理服务•适应业务的变化•开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务•人事管理•薪酬计算•福利发放•...减少日常行政事务工作的时间是人力资源管理的提升方向勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”人力资源管理部门的角色角色行为结果战略伙伴•企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案•参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践•将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合•提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程专家（顾问）•运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询•提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务•与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持•提高员工满意度，增强员工忠诚感勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”设计院的管理是知识型员工的管理知识型员工的特点•工作的独立性和自主性•随着组织内外环境的变化，员工工作模式也发生了很大改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟工作团队•流动性•劳动成果难以衡量•领导与被领导的界限模糊，合作性加强，蔑视权威•较强的成就动机•追求个人发展勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”知识型员工的需求特点知识管理专家玛汉坦姆仆有个著名的实证研究，表明知识型员工最注重的四个主要因素，其排序以及比重是：1.个体成长占34％；2.工作自主占31％；3.业务成长占28％；4.金钱财富占7％。2002年在对深圳华为等知识型企业的150名研发人员实施“创新型企业员工激励要素调查问卷”得出的中国知识型员工需求的前五位是：1.工资报酬与奖励占32%；2.个人的成长与发展占24%；3.有挑战性的工作占10%；4.公司的前途占8%；5.有保障和稳定的工作占6%。勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”知识型员工的非物质激励模型工作的独立性和自主性成就导向追求个人发展•充分的授权，并加强同员工的沟通•让员工有参与决策的机会•努力创造和谐的工作环境和自主的工作氛围•实行分散式管理而不是等级制管理•工作扩大化和丰富化，有挑战性的工作•建立完善的培训体系•关心员工的职业发展，建立、完善职业生涯规划体系，关注每一个员工的成长•努力建立学习型组织•实行目标管理•建立起绩效和工资、奖金、晋升之间的联系•以各种方式承认员工在组织中的地位勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”构建以职业发展为核心的人力资源管理116系统是实现设计院人才管理的关键聘用培训晋升分配岗位管理体系岗位说明书提供聘用标准工作分析任职资格课程设置提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培训管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型提供聘用依据提供方法提供基础提供内容素质评价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系提供方法提供晋升依据人力资源规划人才发展路径现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容企业的战略勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”目录第一章：设计院人力资源管理的特点第二章：构建以职业发展为核心的人力资源管理体系第三章：完善人才培养机制勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”企业建立职业发展通道的意义•人力资源管理工作的中心在于如何选拔、开发、激励和维持企业的人力资源。其中，结合员工个人特点，在企业内部进行组织性职业发展通道设计，以促进人力资源与工作岗位的合理匹配和更好地激励员工，是人力资源管理的关键工作之一。•职业发展通道能解决哪些问题：–组织的目标和员工的目标没有有效结合,员工对自己的职业发展感到迷惘；–员工在实现自己的职业发展中，企业虽然给员工多种培训机会，但针对性不强，没有系统思考；–同岗同酬，不同能力的员工待遇类似，员工没有提升自身能力的动力；–……•对于知识型企业，建立健全职业发展通道尤为重要。勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”建立企业职业发展通道体系的步骤开发职业通道体系建立任职资格标准制定配套管理制度•划分岗位类别•开辟职业发展通道（两通道、三通道、多通道）•划分岗位层次•建立健全各岗位任职资格标准•完善岗位说明书•建立健全薪酬管理体系•建立健全全面评价体系•形成包括任职资格管理、薪酬管理、绩效管理、晋升管理等在内的多项管理制度勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”职业发展通道示意基层管理人员中层管理人员高层管理人员技术员工程师技术专家销售员销售工程师销售专家新员工产品管理员产品助理产品经理管理通道专业管理通道专业通道举例勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”华为公司职业发展通道举例•华为公司成立于1988年，是一家从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商网络解决方案的公司。华为公司现有2万多名员工，其中85％是本科以上学历。从1998年开始，华为开始筹划建立公司职业发展通道，为员工提供了专业和管理两种职业发展渠道。•华为职业发展通道主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。其中，双轨制职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。•华为公司在学校招聘的新员工几乎都是专业类的，包括研发、市场、财务等。试用期后，就可以申请成为工程师。工程师分为几个等，每个等又分为四个级别，公司每半年对员工进行一次认证，每次上升不超过两个等级。工程师的等级很大程度上反映其资历，同时需要具备相应的知识。•社会招聘的员工一般也是技术类的，但有部分管理类的。他们的发展同样具有两个通道。•优秀的员工可以申请更换工作。华为公司根据岗位的需求考虑其申请。也就是优秀员工可以在两个通道中做出选择。员工只有在本职工作做好的基础上，才有选择权。•在薪酬方面，相应级别的技术人员和管理人员是没有差异的。当然，最终薪酬的发放还需要看员工的绩效考核结果。勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”某研究院职业发展通道体系举例•该研究院是从事通信领域新产品研究与开发的高新技术企业。2003年开发了以职位为中心的人力资源管理与开发体系，搭建了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员职业发展通道为一体的全员职业发展通道。•主要工作步骤：–第一步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系，将组织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。–第二步，搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。–第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。–第四步，搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道。形成专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。勘察设计企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”职业发展通道职业系列（3）职位族（7）职位类（14）级别管理系列资源管理族资源管理类（AM）•设置了三级的晋升通道，分别为基层管理者（部门三