中国核工业第二三建设公司绩效管理制度(提交版)

中国核工业第二三建设公司绩效管理制度北大纵横管理咨询公司二零零七年一月版本：V2.0中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-1-修改记录页数版本修改日期修改说明修改人审核人备注中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-1-目录第一章总则........................................................1第二章组织管理....................................................3第三章经营单位考核................................................5第一节经营责任书的制定........................................5第二节经营责任书的签订........................................8第三节经营责任书的过程控制....................................9第四节经营业绩的评定办法.....................................10第五节业绩考核后续管理工作...................................11第四章总部及核能事业部本部员工考核...............................12第一节考核方法...............................................12第二节季度考核...............................................18第三节年度考核...............................................21第四节考核得分计算...........................................23第五节考核系数确定...........................................26第六节考核结果应用...........................................29第七节申诉及其处理...........................................30第五章附则.......................................................31附件一：工作态度考核指标定义表.....................................32附件二：绩效改进计划书.............................................33附件三：部门负责人考核评分表.......................................34附件四：一般员工考核评分表.........................................36附件五：考核申诉流程及表格.........................................38附件六：员工能力考核...............................................40中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-1-第一章总则第一条目的为了促进中国核工业第二三建设公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定《中国核工业第二三建设公司绩效管理制度》（以下简称“本制度”）。第二条适用范围本制度适用于公司总部部门全体人员、核能事业部、分公司、总部组建并管理的项目部及控股单位的全体人员。第三条考核目的（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进未来的工作和提升业绩；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的任务绩效和工作态度，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条考核原则（一）与公司战略目标相匹配；（二）以提高员工绩效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）公平、公正、公开。第五条考核用途中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-2-考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训；（五）人才选拔。中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-3-第二章组织管理在公司的考核工作中，相关的组织及承担的职责如下：第六条薪酬与考核委员会（或总部总经理部）职责薪酬与考核管理委员会（或总部总经理部）是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责：（一）绩效考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）直接受理中层管理人员（含核能事业部及全资单位的经营者）的考核申诉；（三）最终处理公司总部一般员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定。第七条总部战略规划部职责（一）负责按公司的年度经营计划及绩效目标制定公司各部门、核能事业部、各分公司及总部组建并管理的项目部的绩效指标与目标体系；（二）负责与分管副总经理及各部门、核能事业部、各分公司及由总部组建并管理的项目部的负责人一起制定本单位或本部门季度、年度绩效考核指标；（三）在考核周期内全程参与总部各部门、核能事业部、各分公司及由总部组建并管理的项目部的目标值的商定、变更和管理；（四）履行其他与考核相关的、由薪酬与考核管理委员会（或总部总经理部）委托的其他职责。第八条总部人力资源部职责（一）拟订公司的绩效考核管理制度；（二）收集公司内部对人员考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的岗位绩效考核管理制度；（三）组织各部门负责人完成部门内部绩效面谈，由部门绩效目标分解至各岗位绩效考核指标和目标值；（四）对各部门、核能事业部、分公司及由总部组建并管理的项目部进行中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-4-考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（五）对各部门、核能事业部、分公司及由总部组建并管理项目部的人员考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（六）汇总统计对各部门、核能事业部的考核评分结果，并撰写公司岗位绩效考核报告；（七）协调、处理总部及核能事业部一般员工关于考核申诉的具体工作；（八）负责总部各部门及核能事业部人员的季度、年度考核工作结果发布；（九）建立总部、核能事业部员工考核档案，作为季度绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务晋升、岗位调动等的依据；（十）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（十一）履行其他与考核相关的、由薪酬与考核管理委员会（或总部总经理部）委托的其他职责。第九条部门负责人职责（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责指导本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责上报本部门的考核评分到人力资源部；（六）配合与人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）履行其他与考核相关的、应该由各部门负责人履行的职责。中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-5-第三章经营单位考核第一节经营责任书的制定第十条经营责任书的适用范围经营责任书签订对象主要是分公司、由总部组建并管理的项目部经理部成员，具体内容参见《中国核工业第二三建设公司企业（单位）经营者年度经营业绩考核实施意见》。第十一条经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定。在有效期结束前，通过新一轮经营业绩目标谈判签订下一年的经济责任书。第十二条经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对所经营公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，总部总经理部批准，可以酌情予以调整。第十三条经营责任书核心内容经营责任书主要包括四个部分：（一）经营业绩指标的类别；（二）经营业绩指标的设定；（三）经营业绩指标的权重；（四）经营业绩指标的目标。第十四条经营业绩指标的类别经营业绩指标分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）与否决性指标三类，经营业绩指标具体参见《中国核工业第二三建设公司绩效考核指标库》。第十五条关键业绩指标（KPI）（一）关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响企业经营管理的关键因素，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标。中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-6-（二）KPI评价标准1.KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度；2.KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。第十六条工作目标设定（GS）（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与被考核者共同商议确定被考核者在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面，它能使被考核者对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映被考核者的工作表现；（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保关键业绩指标（KPI）指标的顺利实现。在不同阶段，以及在企业进行战略调整、关键业绩指标（KPI）发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十七条否决性指标否决性指标分两种：（一）一票否决指标：对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如对应的指标没有按标准完成，考核周期内的考核得分为0分；（二）单项否决指标：对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的考核得分为0分。第十八条经营业绩指标的设定中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-7-经营业绩指标的选择原则：（一）指标应是所衡量的重要驱动因素，并与公司战略和所经营单位的年度经营计划方向一致；（二）指标能够测量或具有明确的评价标准；（三）被考核者应有能力影响指标，并改进业绩；（四）KPI指标必须有明确的计算方法和数据来源；（五）尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计经营业绩KPI指标。第十九条经营业绩指标的权重对经营业绩指标权重的设计有以下要求：（一）对企业战略重要性高的指标权重大；（二）被考核者影响直接且显著的指标权重大；（三）综合性强的指标权重大；（四）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。典型通用指标，如预算控制情况所占权重应在各全资单位保持统一；（五）每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱；（六）为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。第二十条经营业绩指标的目标确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：（一）具有足够的挑战性，需要经过努力才能达到目标；（二）综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等；（三）考核者和被考核者共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核者具有最终的决定权；（四）目标一经设定，原则上不再轻易改变。中国核工业第二三建设公司绩效管理制度-8-第二节经营责任书的签订第二十一条每年12月上旬，总部总经理部/董事会（控股单位为董事会）根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级经营业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。第二十二条每年1