国际承包工程企业管理现状分析报告

海外承包工程企业化分析报告1国际承包工程企业管理现状分析报告（初稿）2012年10月海外承包工程企业化分析报告2目录目录............................................................................................................................................2一、国际承包工程企业管控模式分析..........................................................................3（一）战略及发展分析................................................................................................3（二）组织及管控模式................................................................................................7（三）企业核心能力分析..........................................................................................12二、国际工程承包项目管理模式分析........................................................................20（一）项目承包模式分析..........................................................................................20（二）项目管理核心业务分析..................................................................................25三、中外承包工程企业综合差异对比分析................................................................32（一）投融资能力......................................................................................................33（二）风险控制能力..................................................................................................34（三）科技创新能力..................................................................................................37（四）项目管理能力..................................................................................................38（五）资源整合能力..................................................................................................39（六）信息化能力......................................................................................................40海外承包工程企业化分析报告3国际承包工程企业管理现状分析检视国际市场宏观环境，我国对外承包工程企业取得了可喜的成绩，但是我国海外市场还是主要集中在亚非拉地区，高端市场还是以欧美、日本等发达国家占据。在综合实力和企业核心能力上与先进的国际承包商还有一定差距。十二五期间，为了适应我国产业化结构调整的目标，国内承包工程行业的市场容量和市场增长率将会逐步放缓，国内承包工程企业发展海外业务已是大势所趋，虽然开展海外业务面临较大挑战，但只要我国企业在实施海外项目管理前，做好充分的准备工作，向优秀的国际承包工程企业学习，强化跨国经营的能力，不断强化管理，加强施工项目关键因素的管控力度。就一定能够逐步适应外部因素的变化，实现企业的大幅盈利。一、国际承包工程企业管控模式分析（一）战略及发展分析1.明确国际化经营战略尽管国际贸易保护主义有所抬头以及经济危机的影响，但经济全球化趋势不会发生逆转，承包工程企业“走出去”参与国际竞争已成为不可逆转的历史潮流。当前在我国政府投资的带动下，国内建筑市场欣欣向荣、发展迅速，与国际承包工程市场的不确定性和高风险相比，我国许多承包工程企业不积极参与国际竞争。但是在经济全球化的今天，企业要想可持续发展，必须基于全球视角，多点布局以保障发展平衡，在稳固国内市场情况下，积极拓展海外市场。企业首先要有国际意识，结合企业实际情况，制定明确的国际化经营战略，在组织管控、风险控制、项目管理、人才战略、激励考核等方面适应国际经营。同时向产业链中高端环节、高附加值服务转型，逐步提升企业抗风险能力，长远谋划未来，获得发展空间。在实现国际化的道路上，承包工程企业只有提高技术水平，增强核心竞争力，才有可能获得更大的发展。放眼全球知名承包工程企业如德国豪赫蒂夫（Hochtief）公司、美国柏克德（Bechte1）工程公司，能够做大做强的都拥有自身的法宝，或者精于某个行业领域、或者拥有较强的资源整合能力。我国不少承包工程企业已经经过多年的经验积累，形成了自身的优势，但与全球知名承包商相比仍存在不小的差距，还需不断提高核心项目管理水平和信息化能海外承包工程企业化分析报告4力，加强技术创新，特别是加强全局性、前瞻性技术开发，如开发绿色建筑、低碳建筑等技术，进而形成技术上的优势地位，提升技术水平，增强核心竞争力。国际工程承包市场有实力的大型企业并非成立之初就是全球化的。都是在国内业务达到一定的规模，工程和管理经验足以应对国际环境的挑战，才走出国门。如：法国的布伊格、美国的柏克德、德国的豪赫蒂夫等都经历了成立初期的专业化、快速发展期的多元化、海内外扩张期的兼并、收购、全球化战略期的一体化商业模式到集中核心业务的战略重组期。2.国际化战略分析受益于世界经济显著复苏和我国继续贯彻执行“走出去”战略，我国对外承包工程业务自2006年以来，呈现爆发增长态势。“十一五”期间，承包工程企业积极开拓国际市场，对外承包工程营业额年均增长30%以上。2011年，我国对外承包工程业务完成营业额1034亿美元，新签合同额1423亿美元。但中国对外承包企业业务大多集中在中低端市场，对政府的政策性支持比较依赖，在高端市场上相对国外企业的竞争优势不明显。同时，对外承包工程仍主要集中在亚洲、非洲地区，具有一定的地区（国家）局限性，在欧洲及北美等发达国家缺乏与国际大承包商相当的市场竞争力。此外，我国大型承包工程企业在技术、管理水平等方面与国外优秀企业还存在着一定差距，承揽海外高端项目、大项目的能力相对较弱。通过对国际知名大承包商在国际承包工程市场发展扩张方式的研究，可以发现，国际承包工程企业的发展存在四个阶梯型、依次上升的市场发展和扩张结构，如下图所示：图1国际承包工程企业发展方式1)探索产业链高端发展之路海外承包工程企业化分析报告5随着全球经济的发展，对外承包工程市场竞争加剧、劳动密集型工程萎缩和复杂工程项目增多，业主倾向于由一家大型承包商来承担设计、采购和施工的全部责任，以往的对工程某个环节的单一承包方式逐渐被各种形式的综合承包所取代。相对于传统单纯的施工业务，无论其前向延伸的勘察、设计、咨询和监理业务领域，还是后项延伸的维护、运营领域，都是建筑产业链上具有高附加值的领域。对于国际承包企业应树立一体化的发展思路，从传统承包方式向EPC总承包转变，进而向项目融资、海外投资和并购方向转变，从而转变企业业务和利润增长模式。进一步向建筑产业链的上游和下游拓展业务，优化产业结构，加强工程总承包能力建设，最终成为以建筑业上游（工程咨询、勘测设计、项目投融资）、中游（工程施工）、下游（设施运营服务）为主体的综合性承包工程企业集团，提高企业竞争力。例如，将传统承包方式向设计采购施工EPC方式转化，工程总承包模式向“工程加融资”、“工程加投资”方向发展。甚至可以根据所在国的具体情况，参与策划项目，做项目建议书、预可行性研究和可行性研究等工作，从项目源头把握项目的动向和方向。房建企业可以参与房地产开发投资，电力建设企业可以参与水电站、火电站的BOT项目投资，交通运输建设企业参与收费高速公路BOT项目，矿产资源建设企业可以进行矿产资源的开发投资等。2)建设+特许经营的商业模式近几年在基础设施建设上，业主越来越多地要求承包商使用投资+EPC（EngineerProcureConstruct）+运营管理的特许经营模式。这种投资有两种做法，一是真正意义的投资，投资比例相对较大，甚至要达到控股，是以投资回报为主，以国际工程承包为辅，投资风险较大。另外一种做法是通过小额的投资比例来撬动项目，无需控股，只为议标拿到合同。承包企业通过将利润的部分以投资的方式入股，可以使得许多国际竞标项目采用议标的方式，不仅能拿到合同，而且利润还能有所保障。在项目完成后，如果经营情况好，承包企业的后续利润将远远超出行业平均利润（10%）。一些大型的国际承包商如法国万喜、德国的豪赫蒂夫，已经将特许经营基础设施开发提升到企业层面，作为和传统建设业务并列的业务部门，开始实施一种“建设+特许经营”的商业模式。其中豪赫蒂夫专门针对特许经营设置全资子公司，负责开发实施特许经营项目和设施运营项目。特许经营业务和建设业务至少在3个方面存在互补性：经济上，特许经营业务的周期很长，而建设的周期只有几年。财务上：特许经营项目是高度的资本密集型而建设行为的资金海外承包工程企业化分析报告6需求没有那么高。运营上：特许经营和建设相结合可以覆盖所有基础设施和公共事业项目从上游的设计、融资一直到施工和后期的运营。中国建筑总公司在巴哈马承建度假村项目，由于外方希望中方能参与投资，而中方也希望延伸产业链，参与到度假村的管理中去。因此，经双方协商，最终形成了传统项目融资的变形，即EPC+投资的模式。这样，一方面，外方可以减少投资，而中方的投资使EPC合同的执行更有保障。另一方面中方除了取得EPC合同收益外，还可以从后续的管理中获取利润。在实际操作中，有些已成功进入区域市场，了解该区域的工程承包市场行情并且看好该国未来发展的企业也会从既得利润中拿出一定百分比作为后续争取大项目的开发基金，替业主解决项目前期的勘探费用，这样拿到该项目的成功率就大大提高，从而业务走上良性循环的轨道。3)并购和重组推进多元化战略并购和重组是实现企业规模扩大的有效手段，也是中国对外承包工程企业在海外迅速扩张的必要手段之一。中国企业要想进入占据了国际承包工程市场半壁江山的高端市场，并购和重组当地企业是跨越门槛的一种必然的选择。但这对于习惯于低成本运营的中国对外承包工程企业来说，因受地域文化、语言、风俗习惯的影响，任重道远。我国对外承包企业应充分利用国资委主导下的企业合并重组的契机，利用打造大企业集团的良好机遇，将企业的资源整合发展成为优势整合，将本集团内部分散的国际承包工程市场开发、经营和施工力量整合在一起，改变以前企业规模偏小、分散经营、单打独斗所天然形成的成本、资金、人力资源的劣势，形成集团的对外承包工程优势，从而形成市场开发、资金和人力资源的优势，构建企业的核心竞争力。为了整合资源以应对日趋激烈的国际市场竞争，提升国际承包工程企业的本地化运作能力，众