培训课件-简单看企业与管理认知(学员版)--XXXX0923

北京国信华源科技有限公司简单看企业与管理认知和君咨询有限公司2015年09月目录1.如何理解企业和企业管理2.如何简单完整地看待企业3.管理者的使命与管理者类型4.如何提高领导力企业是营利性组织，是人群的集合体组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织管理学的诞生德鲁克于1954年出版《管理实践》“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”——彼得·德鲁克管理无处不在----如何管理国家？----如何管理企业？----如何管理医院？----如何管理学校？----如何管理你自己,你的事业,你的时间,你的行为,你的财富？管理既是成功的要素,也是失败的根源，管理是科学，科学来自于实践。管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织里会有一些差异……管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。企业管理的三个层面管理理论企业管理规律的高度抽象和概括大学/研究机构的专家学者管理实践企业为实现经营目标和价值的具体运作管理企业家职业经理人管理技术管理理论转为可操作的管理实践引入先进、实用、成熟的管理理念总结、归纳、提升管理实践创新管理咨询公司管理是科学与艺术的结合艺术科学1、直觉思维；2、内心世界的指导；3、通过体验来探索；4、关注关系，凭借情感；5、个人表现与创造。1、理性思维；2、外部世界的指导；3、运用理论来探索；4、关注边界与规则；5、结构化与模板。未来管理学=中国管理哲学×西方管理科学管理学的基本原理中国企业管理咨询公司和企业家的使命西方管理东方管理古代中国管理哲学现代西方管理科学目录1.如何理解企业和企业管理2.如何简单完整地看待企业3.管理者的使命与管理者类型4.如何提高领导力管理学四项基本职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。控制是指监控，比较，纠正。控制包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。管理学四项基本职能如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售专题一：盈利模式与价值链12例：饮料行业的价值链与可口可乐的早期定位与转型饮料行业的价值链客户关系市场零售分销库存装瓶浓缩液制造可口可乐的早期定位装瓶可口可乐地方装瓶商销售的独家经营权“永久合同”固定价格地方装瓶商地方装瓶商地方装瓶商地方装瓶商价值链的管理者盈利模型原料生产分销终端客户质量管理的责任品牌管理的权力流通领域管理者常见盈利模式小结10基础产品模式11行业标准模式12品牌模式13独特产品模式14区域领先模式15大额交易模式16价值链定位模式17低成本企业设计模式1周期利润模式2产品金字塔模式3新产品利润模式4配电盘模式5速度模式6卖座“大片”模式7利润乘数模式8多种成分系统模式9专业化利润模式启示：看企业要看企业的战略，特别是盈利模式通过价值链分析，明确经营重点，明确给客户所提供的价值，持续地创造价值，不断地提升价值实现的效率。价值发现价值匹配价值管理盈利模式决定利润的来源向哪些客户提供产品或服务？向目标客户提供怎样的价值？决定盈利水平的高低在价值链中处于怎样的位置？企业的经营重点是什么？需要怎样的资源和能力来实现价值？决定盈利能力的持续性思想建设、组织建设、队伍建设如何开展？人财物如何配置？责权利如何匹配？如何持续地提升经营管理效率？如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售计划和预算管理在企业管理控制链中的定位计划、预算主要起着监督控制、内部管理、考核激励和外部沟通的作用。战略目标经营计划预算管理责任报告系统绩效管理系统薪酬管理系统战略规划计划与预算薪酬与绩效如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售组织体系规范的框架使命/远景/业务目标•组织存在意义•长期目标•年度目标•产品/服务线公司与业务战略•市场•客户•竞争基础•股东价值驱动外部环境组织目标、功能定位与核心能力确认组织架构设计公司治理结构部门职责岗位职责人员编制分权体系组织运行机制与协调规则业务流程设计与再造组织控制机制设计•核心能力生产力•工作单元氛围员工激发•变革能力个人业绩•首次通过质量新产品/革新数目•设计周期流程转变时间•成本(其它)内部条件业务规模市场潜力业务结构发展趋势进入壁垒盈利能力产业政策整合趋势核心资源关键成功要素如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售专题二：战略规划22学术界看战略管理什么是战略：战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。--摘自迈克尔.希特《战略管理》企业战略是指企业根据环境的发化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中获胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业的战略要求愈来愈高。--摘自百度百科十大战略学派（亨利·明茨伯格）设计学派定位学派认知学派权力学派环境学派计划学派企业家学派学习学派文化学派结构学派董事长眼中的战略管理“方向要是没弄对，光努力是不行的”--联想控股董事局主席柳传志“外因”和“内因”共同决定了企业的命运中国自古就有“男怕入错行”和“同行不同利”的说法。产业有其内在的发展规律，一个专业化经营的企业，其最终命运掌控在产业的手中，即使企业内部经营再完善，最终也会随着产业的衰退而退出竞争的舞台。“同行不同利”的案例比比皆是，企业定位正确是前提，之后能够在竞争中取胜就需要看企业的“内功”了。长寿的企业基本都是通过不断修正定位和不停修炼才能获得持续发展的，这是一个循序渐进的过程。示例：和君的使命和愿景26示例：和君“一体两翼”的业务结构咨询做强，资本做精，商学做大27启示：战略的发展态势--1制定企业战略的竞争空间在扩展行业的界限、企业间的界限日趋模糊竞争战略的谋划将不再限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。企业的战略具有高度的弹性企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性。战略的发展态势--2不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合寻找的范围着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。专题三：企业文化30《亮剑》精神对我们的启示企业文化与经营业绩美国哈佛商学院著名教授约翰·科特在其《企业文化与经营业绩》一书中大胆预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％经营方针沁和文化经营理念安全为天“亮剑”精神快乐工作文化三基素诚信合作学习务实产业规模化队伍职业化管理现代化资本社会化沁和荣辱观“十荣十耻”工作作风“明、快、严、实”主题活动文化艺术节知识竞赛技术比武示例：某企业的文化体系如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售专题四：绩效管理35绩效管理不是…，是…绩效管理不是绩效管理是定指标、填表格部门高效沟通，目标有的放矢扣工资，打压员工实事求是发现员工长处，通过组织/教练弥补员工短板你好我好的老好人有竞争、有淘汰、有榜样；对不同绩效人员的差异化激励管理者的权利高层实施战略牵引，中层策划战略落地的责任和方法自说自话组织协同的目标对话、问题发现与持续改进赶时髦提升员工绩效，实现企业目标战略性人力资源管理系统构成使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划业务流程组织架构工作设计/工作分析胜任素质招募甄选组织文化员工关系管理工作评价能力评价薪酬管理解雇退休职位变动培训开发绩效管理战略性绩效管理系统345模型评价什么评价结果如何应用使用什么评价方法谁来评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈专题五：资本运作39企业资本经营通过扩大资本形成的规模和提高资本产出效率，实现资本增值企业家团队(经理人)企业（产业）资源+资本（市场）资本增值量=×资本投入量资本增值率产业经营与资本经营的结合与互动高科技企业成长与资本市场二张图：华尔街指数与高科技企业兴起、美国经济增长与高科技产业的发展资本市场机制下的高科技企业创富速度：微软、苹果、CISCO、Oracle、Intel、Amazon、Google······这些高科技企业从地下车库小作坊创业到崛起成为世界级产