如何在企业推展绩效管理

如何在企业推展绩效管理（一）简述绩效管理一个企业想要推展绩效管理，而绩效管理所面对的对象是企业员工，企业员工的素质水平具有层次性、差异性特点，所以首要任务是让员工详细、具体的了解绩效管理。绩效管理的定义：绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理主要强调的是沟通辅导以及员工能力的提高。绩效管理的目的：绩效管理的战略目的最终是实现组织的战略目标。企业只有通过提高提高员工的个人绩效才能提高组织的整体绩效。绩效管理的管理目的是在于对员工的绩效表现给予评价，并予以相应的奖惩以激励员工。具体表现为：薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策。绩效管理的开发目的，主要是发现员工工作中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，从而使员工更加有效的完成工作。（二）推展步骤绩效计划：准备阶段——沟通阶段——制定计划1、绩效计划必须与组织的战略巷承接2、绩效计划应当面向评价3、绩效计划过程中注重员工的参与和承诺传统的目标设定过程最高管理层的目标我们需要改进公司绩效事业部经理的目标我希望看到我们事业部利润的显著增长部门管理者的目标增加利润，不管用什么方法雇员个人的目标不必担心质量，只管快干参与式绩效计划高层管理者参与战略规划小组制定组织战略目标高层领导与他所领导的事业部经理组成小组提出各事业部目标各事业部之间协调事业部下属的各部门或团队的具体目标具体目标由部门或者团队的负责人传达给本部分或团队成员沟通:管理者与员工的双向沟通管理者向员工说明1、组织的整体目标是什么2、为完成这样的整体目标，我们的部门的目标是什么3、为了实现组织整体目标以及个部门目标，对员工的期望是什么4、对员工的工作制定什么样的标准5、完成工作的期限应如何确定员工向管理者说明1、自己对工作目标和如何完成工作的认识2、自己对工作的疑惑和不理解之处3、自己对工作的计划和打算4、在完成工作的过程中可能遇到的问题和需要的帮助绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划的过程后，管理者和员工应该达成的共识1、员工在本绩效周期的主要工作内容和职责是什么2、应达到何种工作效果3、这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么4、员工的各项工作目标的权重如何5、员工的本绩效周期应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效周期的工作目标6、员工在完成工作任务是拥有哪些权利，决策权限如何7、员工从事该工作内容的目的和意义何在，哪些工作是最重要的，哪些是次要的8、管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差9、为了完成工作任务，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能绩效评价：确立目标——建立评价系统——整理数据——分析判断——输出结果1、业绩评价——数量、质量、效率2、能力评价——常识、专业知识和相关专业知识技能、技术、技巧工作经验体力3、潜力评价4、态度评价绩效评价的方法1、绝对评价——量表法：人与客观标准相比较‘目标管理法：人与目标相比较2、相对评价——比较法：人与人相比较3、描述法绩效反馈——绩效反馈面谈绩效评价结果的运用1、绩效评价与绩效改进——找出员工绩效不佳原因，并改进2、绩效诊断和分析3、绩效改进计划的制定4、绩效进度计划的实施和评价绩效评价结果的具体运用1、用于员工报酬的分配与调整2、用于招募与甄选3、用于人员调配4、用于人员培训与开发决策绩效评价结果的效标作用用于计算人员选拔的预测效度用于进行培训评估（三）推展绩效管理的具体办法及案例分析绩效管理的五项关键决策1、评价什么——如何确定员工个人的绩效评价指标，指标权重及其目标值。广义的评价指标通常包括工作业绩类指标、态度指标和能力类指标。2、评价主体——即将评价对象做出评价的人，在设计组织绩效评价体系时评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则，即根据评价内容和指标类选择评价主体3、评价方法——指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法4、评价周期——应尽量合理，既不宜过长，也不能过短5、评价结果如何应用——一是通过分析绩效评价的结果，诊断员工存在的绩效问题，找出绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。主要工具——平衡计分卡、关键绩效指标1、财务层面：最终目标是利润最大化，收入增长，生产率改变2、客户层面：衡量客户成功的滞后目标，另一方面，定义了目标细分客户的价值主张——业务竞争战略3、内部流程层面：为客户创造并传递价值主张，内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先目标4、学习与成长层面：无形资产是持续价值创造的最终源泉，描述了如何将人力、技术和组织氛围整合起来，以支持战略财务层面描述结果客户层面希望实现什么内部业务流程层面驱动战略学习与成长层面如何实施战略平衡计分卡的简要框架生产战略增长战略总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略人力资本客户管理流程创新流程长期股东价值战略法规与社会流程运营管理流程组织资本信息资本愿景核心价值观使命改善成本结构提高客户价值增加收入机会提高资产利用率率率价格品牌伙伴服务功能时间质量目前关键绩效指标在较多的企业中运用某制造企业关键绩效要素的确定利润新产品开发质量控制核心技术的地位成本资产管理国产化交货员工满意度响应速度市场份额服务质量员工开发主动服务销售网络的有效性某制造企业关键绩效指标的确定来料批通过率准时交货率次品废品较少率单位产值费用降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率业务拓展效率利润增长技术支持优秀制造人力资源客户服务优秀制造企业市场领先交货质量控制优秀制造成本市场份额市场领先销售网络的有效性绩效指标汇总表关键绩效领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批通过率次品废品减少率成本单位产值费用减低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率贷款回收率业务拓展率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术的地位设备维修平均时间与竞争对手产品的对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产品售后调查的及时性服务质量质量问题处理的及时性质量问题处理成本利润增长资产管理资产负债率应收账款周转率存货周转率净资产收益率利润销售利润率成本费用利润率销售毛利率人力资源员工满意度员工满意度综合指数员工开发优秀员工流动性绩效改进计划完成率员工培训满意率关键绩效指标的类别目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常运营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营的注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩的内部和外部评判关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配总经理销售部长生产部长品质部长财务指标70%60%40%30%经营服务类指标20%30%40%50%管理指标10%10%20%20%设计良好的关键绩效指标是企业绩效管理成功的保障，它所提供的基础性数据是绩效改进的依据和绩效评价的标准，绩效考核的评价指标体系设计——绩效考核的指标和权重的设计是保证绩效考核的公平性、准确性、完整性、有效性。绩效评价指标的基本要求是内涵明确、清晰；具有独立性；具有针对性。主要评价尺度：离散型评价指标指标定义标度（尺度）计划能力能否有计划、有步骤的完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能力与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配0分3分6分9分12分连续型标志（尺度）评价指标5~4.5分4.4~4分3.9~3.5分3.4~3分3分以下协作性很好尚可一般较差极差定义式要素定义分等级说明SABCD普通员工是否重视工作目标的树立，积极参与个人工作目标的确定，个人目标是否符合部门或团队的工作目标，能否在工作中按照预定的目标落实每一项工作重视目标的树立，积极参与个人共作目标的确定，个人目标符合部门或团队的工作目标，并能够在工作中按照预定的目标落实每一项工作了解工作目标的重要性，参与个人工作目标的确定每个人目标基本符合团队或部门的工作目标，在工作中按照预定的目标落实每一项工作重视工作目标的树立，但不善于指定目标，不能将自身目标与部门的目标很好的结合在日常工作中有一定的计划性，但缺乏一个长期的或阶段性的工作目标，在领导的要求下被动地展开工作工作完全没有计划性，每天都在被动完成上级交给的工作选择方法主要有1、工作分析法2、个案研究法3、问卷调查法开放式：（1）你认为公司员工在完成某项任务是应该具备的素质？（2）你认为对于该员工来说，考勤重要吗？封闭式：（1）是非法（2）选择法（3）排列法（4）计分法4、专题访谈法5、经验总结法绩效目标的SMRT原则绩效沟通沟通过程模型编码媒介发出者反馈反应接收者解码有效的沟通沟通的目的沟通的目的就是整个沟通过程所要解决的最终问题信息源指发出沟通行为，将信息向外传达的人信息本身有多少信息、有什么方面的信息需要传达，取决于沟通的目的和信息源的意志媒介存在方式包括书面、口头语言、肢体语言等。更具体的有面对面的会谈、电子邮件、录像等方式接收者指通常所说的听者反馈接收者向发出者传递信息的方式。发出者根据反馈的情况调整下一步的沟通方式，以更好的实现沟通的目标环境沟通的环境因素影响着发出者编码与接收者解码的方式。不仅包括沟通的物理环境，还包括企业文化和管理者的管理风格等学会倾听是管理者的基本素质1、为听做好准备——思考说者说的内容，而不是自己应该说什么。包括对注意力领悟力的准备。确保自己掌握与沟通内容相关的必要背景知识2、培养自己的兴趣——要记住听者与说者听杨有激发对方兴趣的责任3、倾听主要观点——不好的倾听者倾向于只注意听取事实。要学会区分事实和理论、观点和例证、证据和辩解。提炼主要观点的能力取决于听者组织信息和传递语言的能力，以及说者是否进行了必要的重复4、以批判的态度听——在无偏见的情况下，对说者相应的假设和辩解持批判的态度，并小心估量主要观点背后的证据的价值和所运用的逻辑基础5、集中注意力，避免分心——人的注意力有波动性和选择性的特点，在听的过程中，注意力会下降，而在结束时又上升。听者要避免这种趋势，使自己注意力保持稳定6、善于做笔记7、帮助说者——要变现出你对说者所说内容的反应，可以是简短的评论，也可以是一个小小的动作8、克制好自己——克制自己尽量不插话。即使是在对方停顿的时候，也不意味着对方已经讲完了绩效评价过程模型使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确定并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果（四）绩效与薪酬在企业中，薪酬对于员工的重要性往往是排在首位的。将绩效与薪酬的有效结合，可以使得绩效管理更好的实施，有利于企业战略目标的实现，实现对员工的有效激励，帮助员工的个人成长。考核与提薪、奖金具体结构60%40%40%30%30%30%20%50%强化理论——人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为结果对他有利，这种行为会反复的出现，反之会减弱或消失期望理论——一个人从事某项活动的动力（激励力）的大小，取决于该项成果实现几率的大小（期望值）、工具性（手段性），以及该项活动所产生成果吸引力的大小（效价）（五）总结绩效评价在如今的企业管理中有着重要的作用，如何调动组织成员的积极性和创造潜力，持续的提高员工的绩效水平以达到组织的战略目标。同时，绩效管理有效的防止员工效率不佳，有利于员工更好的完成工作