对房地产公司施工阶段造价管理若干问题的认识

对房地产公司施工阶段造价管理若干问题的认识工程程造价管理是一种在拟定的规划、设计方案下，预测、计算、确定和监控工程造价及其变动，最终达到预期目标的系统活动，它包含了工程造价合理确定和有效控制的两层含义。一般情况下，房地产项目的投资控制关键在于决策阶段和设计阶段，但是在项目正式开工后，由于受施工各方人员、材料设备、施工机械、施工工艺和施工环境之间不断变化且相互制约的影响，施工阶段的造价管理极易出现偏差，动态的奖金投入也说明此时的投资控制难度最大。因此，笔者试图通过造价管理的亲身经历，就房地产公司在施工阶段影响造价控制的若干问题谈谈自己的想法。1.图纸会审是有效控制工程变更的起点在项目的方案设计、扩初设计和施工图设计中，开发商与设计公司已经进行了多次的图纸审查，待建项目的功能定位、建设标准和某些特殊要求都已经体现在施工图纸上了，而这里所说的图纸会审，是在招标完成并确定总包方后，由开发商牵头，承包商、设计公司、监理等单位参加的一次最大范围的设计交底及图纸审查会议，虽然，此次图纸会审是在招标完成后进行的，大多数问题的解决只能增加工程造价，但是能够在正式施工前解决，可以减少签证，减少返工费用及承包商的施工索赔，而且随着承包商和监理公司的介入，可以从施工及监理的角度审核核图纸，发现错误和不合理因素。引申开来，作为开发商的施工管理人员应以图纸会审为起点，在施工阶段不断地对照施工图纸与施工实际，控制工程变更，使造价控制的主动性掌握在开发商手中，为造价控制的稳定性提供保证。2.施工阶段的造价控制必须兼顾工程进度工程项目建设的目标系统是一个由质量、造价、进度三大要素组成的统一矛盾体，其中任何一个要素的变化，都会引起另外两个要素的相应变化。在工程质量必须符合国家相关标准的前提下，开发商可以调整的只有造价和进度。施工阶段的造价控制，必须做到将造价与进度挂起钩来，因为，工期责任会因施工实际情况而转化为价款责任。一味的追求进度，势必增加投资，而工期的拖延，不仅会增加投资，更会影响开发商对业主的承诺，并带来延期交房的罚款。首先，工程招标时开发商要科学决策，确定合理的工期，如果工期确定不合理，反而会造成进度失控，欲速则不达。一旦确定工期，双方就应严格遵守，并以此作为支付进度款的前提。进入施工阶段，承发包双方就是一个相互协作的统一体，开发商不再处于一个主动的位置，此时若开发商不停地调整工期，就会失支招标和合同的权威，就会失去对工期，进而对造价的控制力。其次，开发商应尽量减少施工中的工程变更，特别是承包内容、建筑功能和材料标准的变更。工程施工是一种有计划的连续行为，发生了工程变更，必然会迫使承包商改变既定的进度计划，重新安排劳动力、材料、设备等，同样，接二连三的变更联系单也会使开发商的现场管理人员丧失对施工问题的预见性，丧失对工期、造价控制的主动性，从而被承包商拖着鼻子走，疲于应付工期及费用的索赔。所以，开发商在加强设计管理的同时，也应该严格工程变更的管理制度。3.指定分包商将增加施工阶段造价控制的难度指定分包的产生，主要有以下几方面的原因：一、专业技术的要求；二、节省投资；三、施工图纸的不完善，以至于总包招标时无法并入施工承包范围；四、与开发商有业务往来的关系户的推荐，迫于压力，人为地分割施工内容。从质量控制和造价控制的角度来着，只有前两种情况才是开发商指定分包的理由，当然，节省投资的前提还必须符合国家有关规定。图纸的不完善明显是相关工作没有做到位；而关系户的推荐，不但不能节省工程的投资，还人为地增加了协调和管理的工作量，不利于造价控制。作为开发商，在专业技术允许的情况下，应尽量把项目的建设内容都交由总承包商施工，而最重要的是在指定分包商时，必须明确“纳入总包管理”的合同条款，给予总包方充分的权力支实施工程管理，比如进场后施工进度必须报总包批准，进度款的支持必须由总包方签字，等等，而总配合费及水电费的比例同样必须事先确定。另外，总分包施工内容的划分必须明确，且要易于操作在项目建设中，承建单位之间是相互制约，相互合作的关系，每一方即要知道自己该为对方做什么，也要知道对方该为自己做什么，而分包商的增加，肯定会增加不可知的因素，会凭空增加一些衔接的工序。比如，卫生间内装修由分包商完成，而给排水到位则由总包商来配套，那么洁具安装中，就会多出一个管道碰接的问题。又比如，电线管的预埋由总包完成，而穿线由分包进行；门窗接地由分包施工，而接地点的引出由总包完成，诸如此类，都会凭空增加施工费用，如果在双方的承包合同中没有很明确的条款依据，就会引起双方对开发商的索赔。作为施工阶段造价控制的执行者，开发商的工程管理人员希望分包商越少越好。因为，总分包商会为各自的利益而努力，当利益发生冲突时，就会互相推诿，就会要求开发商来协调，从而影响施工效率，影响工程造价的控制力度。而且，分包单位的增加，产生了错综复杂的合同界面，人为地加重了管理的难度，进而势必会产生管理失误，给造价控制造成不利的局面。4.甲供材料的价格控制是施工阶段造价管理的重要环节房地产公司为了追求利益的最大化，肯定会把一些材料设备确定为甲方供应，其实，甲供材料设备的价格控制包含了以下两层意思：第一是对于开发商自身的管理。设备材料的采购必须经过招标，只有竞争才能得到性价比高的产品。招标前，甲方的专业人员首先要充分了解所采购的产品的数量、性能要求、规格型号和市场行情等，其次，编制招标文件时要制定完整的技术规格，合理的付款方式，明确的服务内容，因为招标文件既是供应商投标和招标方评标的依据，更是合同签定的依据。只有这样，才能切实做到为公司采购到价格实惠、质量可靠的设备材料。如果甲方人员对于甲供材料设备所关联的事宜做不到心中有数，就会发生供应不周全、不及时，从而影响施工进度。比如，一般情况下，水泵等设备的隔震垫作为附件，供应商往往会免费赠送的，但招标采购时如果未予提及，供应商不供，施工单位就会提出索赔，此时，要么增加费用，要么就拖延设备的安装。第二是对于供应商及工程承包商的管理。开发商应督促承包商及时反馈施工进度，及早作出设备材料的采购计划。在甲方与供货商的合同中，必须考虑与工程承包的衔接，比如卸货、接货、搬运等，供货时间必须与承包商充分协商。签定合同后又要随时掌握供应商的设备材料质量和到货情况，以减少施工阶段承包商的工期和费用索赔的机会。总之，开发商要保证采购信息的公开顺通，让承包商、监理方及项目的其他参与者都知道设备材料的供应计划、实施状况，这样才能调动起大家的积极性和主动性，避免带来额外的费用开支。但是，甲供材料设备有利有弊，开发商应再三权衡。首先，材料设备的采购需要花费开发商大量的人力和物力。其次，从浙江省新的计价依据中可以看出，主管部门也并不赞成材料设备的甲供。因为，它规定若材料设备甲供，则材料设备的采购及保管费全部归施工方所有。过多的甲供材料设备，势必会压缩承包商合理的利润空间，影响承包商的施工积极性和重视程度。另外，甲供的材料设备往往价值较大，而甲方并无专门的仓储地方，此时，即使采保费全部给了施工承包方，也会引起保管责任的扯皮以及二次搬运费的索赔。5.合同管理是施工阶段造价控制的关键开发商的造价管理人员必须充分理解和熟悉合同条款，一方面要严格检查承包商的索赔要求，利用合同条款及时解决工程造价方面的纠纷，另一方面还要尽量做好自己在合同中规定的工作，减少承包商的索赔机会。不管是总包合同还是分包合同，合同形式的确立极大地影响着施工阶段的造价管理。一般情况下合同形式可分为总价合同、单价合同及成本加酬金合同。总价合同对发包方最有利，而成本加酬金合同最利于承包方。有些开发商喜欢采用费率招标，先谈好管理费用率，再进行走过场的招标程序，这样确立的合同形式一般都是成本加酬金合同，导致发包方需要承提更多的风险，且无法去主动地控制工程造价，而承包商也不可有积极地去控制成本。因此，开发商应根据项目的实际情况权衡利弊，作出最佳的合同决策，以利于确定和控制造价。合同条款的订立是合同管理中的又一个重要环节，增强合同的法律意识，制定条理清晰的合同，是实现工程造价有效控制的保证。特别需要指出的是合同中对于承包商自行采购的材料价格的约定必须合理、无歧义，开发商可以通过对建筑行业一般惯例和有关规范的了解，掌握材料的市场行情，再支签定内容缜密、措辞严谨的合同条款，避免结算纠纷。控制了材料费的支出，很大程度上，也就控制住了工程造价。施工阶段的合同管理，换句话说，就是合同的跟踪。首先，开发商应把所有与工程有关的合同分门别类，统一存档，便于查找。然后，应随时派员检查合同的执行情况，一旦发现工程承包商或材料设备供应商没有履行合同文件，根据合同规定，及时行使甲方的权力。最后，开发商应建立自己的支付报表，专人管理工程费用的支付情况，及时扣回预付款或甲供材料款，避免发生延期付款或超额支付的情况。6.开发商还应重视施工阶段总包范围以外的其他费用的管理工程施工期间，房地产开发商除了要支付给各承包商的工程进度款及甲供设备材料款外，还要支付与项目施工紧密关联的其他费用，如：临时排污费、白蚁防治费、工程质量监督费、工程监理费、工程设计费、室外市政配套工程费、验收费等。虽然，这些费用占整个项目投资的比例不大，但绝对数并不小，而且若管理不当，就会影响施工的正常进行。比如，开工前必须按规定交付临时排污费、白蚁防治费等；施工中，增加工程的设计费计算及支付又直接关系到双方的合作和工程的继续。需要指出的是，室外市政配套工程一般不在总包范围内，且基本上由各主管部门的专业队伍施工，其工程造价的控制既要遵循市场竞争的原则，又要兼顾各主管单位的行业惯例，而且室外配套管线往往由于管位紧张，只能边修改边施工，此时就要求现场管理人员处事果断，责任分清，避免不必要的费用补偿或重复签证。综上所述，施工阶段的造价管理完全是个动态过程，它所包含的内容也不仅仅只是以上六点，房地产公司只有采取全员、全过程、全方位的管理原则，才能使工程造价始终置于有效的控制之下。