小心“管理短板”让企业变矮墩儿

小心“管理短板”让企业变矮墩儿摘要：在企业的管理实践中，难免有各种各样的“短板”存在，即便是那些著名的企业也同样如此。“短板”往往决定企业的成败，因此对“短板”的管理应该也必须成为管理的重点。“短板”管理就是要不断发现“短板”、加长“短板”。文/仁达方略管理咨询公司总经理艾晓光很多国内企业存在一些常见问题，或者说是短板：不重视战略、组织结构不能适应战略要求、流程混乱、责权不清、不重视品牌建设、人力资源管理基础薄弱、强将弱兵、不懂得营销、产品质量管理不过关、缺乏技术竞争力……由于或多或少的存在这样那样的“短板”，企业运转问题频出，甚至迟迟难以发展壮大，不温不火，成了十足的矮敦儿，造成领导头痛不已、员工横生怨气。我曾经访问过一家大型企业的总经理，聊到战略问题时，这位总经理满腹牢骚地说：“本来制定好的战略，就是得不到贯彻执行，下边的执行力太差！你说该怎么办？”我没有直接回答，而是反问了几个问题：“你有没有检验过战略的可执行性？如果战略具备可执行性，那么有没有把它分解为可执行的战略规划？战略规划又有没有分解为可执行的年度计划？年度计划的继续分解是不是具有可执行性？组织结构是不是能适应战略的要求？流程与责权体系如何？员工的能力素质如何？考核是不是科学？考核结果是如何运用的？……我之所以问这些问题，是想提醒你，影响战略执行的因素很多。也许你企业的战略执行不好，仅仅是因为考核指标设计的不合理，或者考核结果得不到有效运用。如果不能准确找出企业的‘短板’，并挖掘出更深层次的原因，你的这个问题很难回答，也很难解决”。在企业的管理实践中，难免有各种各样的“短板”存在，即便是那些著名的企业也同样如此。仁达方略认为“短板”往往决定企业的成败，因此对“短板”的管理应该也必须成为管理的重点。“短板”管理就是要不断发现“短板”、加长“短板”。那么如何发现“短板”？以下几种方法或许对读者有所启示：第一，对各个管理模块进行评估。首先我们需要把企业工作分解成若干模块：战略与规划、投资管理、资产管理、计划预算、风险管理、资金管理、财务核算、人力资源、信息管理、技术研发、采购管理、生产管理、营销管理、公共关系管理、企业文化管理、品牌管理……等等。接下来再对这些模块进行进一步的分解，比如“计划预算”可以继续分解若干工作：目标确定分析、预算编制、执行与监控、分析与考核、考核结果运用等等。然后分别选择适用的评估指标，对这些工作进行科学的评估，从中找出“短板”。第二，与同行业的优秀企业进行对标。一般的做法是：通过分析比较，选择1－3家同行业的优秀企业；由公司领导带队，成立由各职能部门和业务部门组成的考察团，事先明确要学习、考察的工作要求（要尽量全面）；对标杆企业进行认真细致的学习与考察，过程中要不停地与自己企业的情况进行对比；考察回来后，将自己的各项指标与标杆企业的指标进行反复对比，寻找共同点与不同点，找出差距与不足，借以找出自己的“短板”。第三，广泛征求各级员工意见，就企业的各项工作，在全体员工中广泛征求意见和建议，认真分析、总结，从而发现“短板”。作为集团管理权威专家，仁达方略具有丰富的实证研究和咨询经验，我们认为当企业发现“短板”之后，还要分析产生“短板”的根本原因，那么应该如何进行分析呢？一块“短板”的存在，原因往往是多方面的，需要不断的穷尽所有终极因素去思考。一句话，“准确发现问题，完全穷尽、相互独立”。所谓“准确发现问题”上面已经讲过了，就是要找出“短板”；所谓“完全穷尽、相互独立”就是要把可能产生某个“短板”的所有终极因素都找出来，这些终极因素之间必须是完全独立的，不能存在因果关系，否则就难以找到问题的根本所在。比如某家企业的“人力资源管理”是“短板”，对产生这块“短板”的根本原因进行分析，就需要把“人力资源管理”继续分解为人力资源规划、员工招聘、员工培训与发展、绩效考核、薪酬管理等等因素；再对这些因素进行分解，比如其中的“绩效考核”又可以进一步分解为考核内容、考核标准、考核人训练、考核过程、考核结果分析、考核结果反馈、考核结果运用等因素；接下来要研究这些因素是不是还能够继续分解，如果不能再继续分解，我们就找到了终极因素，否则就需要继续进行分解，直到找到所有的终极因素为止。找到了所有终极因素，我们就可以对其进行分析，找出哪个或哪些终极因素是产生“短板”的根本所在。如此一来，进一步提出有针对性的解决方案，水到渠成加长“短板”，企业容量和成长空间就有无限可能了。