中通建设公司销售人员管理制度

中通建设公司销售人员管理制度北大纵横管理咨询公司二零零二年六月目录第一章总则..........................................................................................2第二章人员选拔..................................................................................2第三章培训..........................................................................................3第四章销售人员的考核激励..............................................................5第五章大区经理的考核激励............................................................10第六章大客户经理的考核激励........................................................13第七章行为管理................................................................................16第八章表单........................................................................................19第九章附则........................................................................................37总则为了规范销售人员管理,创造一支优秀的市场开拓队伍,完成公司销售目标,特制定此制度.本制度适用范围为股份公司所有销售人员.本制度的原则是:公平公正、目标明确、激励进取、协调统一本制度从人员选拔、培训、考核激励、行为管理四个方面对销售人员进行系统化管理。人员选拔销售人员必须是法律上的自然人如有以下情况的不得作为销售人员使用：1.2.3.4.5.原在其他公6.销售人员的选拔分内部任用和外部招聘两部分进行,由市场部配合人力资源部开展选拔本着公平、公正的原则进行内部任用可以由本人向市场部或人力资源部提出申请，再由相关部门结合人员情况安排考核市场部根据部门情况，向人力资源部提出人员需求申请，由人力资源部审核后，在公司公告栏上公布相应的信息，人力资源部结合市场部对申请人进行考核录用在内部选拔后仍无法满足需求，再由人力资源部通过其他方式在社会上进行招聘，市场部参与考核选拔人员在依据职务说明书的前提下，必须具备以下条件：良好的人际沟通能力对业务较为熟悉较好的心理素质原则性强，并具备良好品德执著的敬业精神人员选拔程序:市场部提出要求人事部发布信息人事部面试市场部面试总经理批准正式录用所有考核资料由人力资源部统一归档保存选拔过程中不得有徇私舞弊的行为,一经发现,有关人员将受到相应的处罚,如触犯法律,将依法追究其相应的责任.培训培训分为入职培训、日常培训两种形式。销售人员在进入销售部门之前要经过相应的入职培训,以满足一个合格的销售员的需要,由人力资源部协同市场部完成.培训内容包括：业务知识培训销售技能培训职业道德培训人际沟通培训拓展能力训练培训流程如下:培训需求分析培训计划制定培训绩效评估培训可以由内部人员讲授，也可以外聘专家进行，提倡多种形式相结合的培训模式。销售人员在日常工作中，定期的由相应的业绩优秀的销售员对其他销售人员做业务技能上的交流培训，以达到经验共享的目的，是销售队伍快速的成长。销售人员在工作中感到不足之时，可以提出相应的培训要求，统一联系安排培训，由专业的培训机构负责。销售培训的安排本着”谁需求，谁培训”的原则，不得徇私舞弊。培训计划与费用由市场部协同人力资源部制定,由人力资源部报总经理审核批准。培训计划包括:制定培训目标选择培训人员制定培训内容选择培训讲师销售人员在培训完成后，需认真填写培训信息反馈表，对培训的情况给与总结，由人力资源部统一整理保存。对不足之处，人力资源部协同市场部给与相应的修正。人力资源部与市场部应如实记录销售人员的培训结果，并归入当年相应的绩效考评之中。培训不得敷衍了事，如果出现形式过场的现象，将给与负责部门相应处罚，并记入当年绩效考评之中。销售人员的考核激励考核激励分销售人员与大区经理、大客户经理三部分。对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。销售人员业绩考核的范围是大区/大客户经理除外所有销售业务人员。销售人员业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。考核办法分为两大部分：（一）月收入方面考核1、基本工资2、销售量目标考核（1）业绩提成（2）超额提成3、管理目标考核业绩奖金（二）年终奖金与晋升奖惩方面考核注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金销售设计是对销售人员任务划分的关键所在，销售设计应考虑以下三点需求：（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。（二）使销售人员认识到销售分配是合理的。（三）使销售人员有足够的工作量。销售人员的基本工资：（一）试用期销售人员工资1、试用期：三个月—五个月2、基本工资：？元/月3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。（二）等级销售人员薪资1、一级：？元/月2、二级：？元/月3、三级：？元/月4、四级：？元/月5、五级：？元/月说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：（一）业绩提成1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。2、目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有？提成。例：当月销售目标为100万实际销售90万，目标完成率90%，回款为30万元。提成金额=（90%—60%）×30万元×？=？元（二）超额提成1、销售目标完成率100%以上部分，享有？的提成。2、例：当月销售目标为100万实际销售120万，目标完成率120%，回款为40万元。超额提成=（120%—100%）×40万元×？=？元（三）业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。例：销售量目标考核后的提成额为70%×（业绩提成+超额提成）=？元销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。（一）管理目标项目与对应考核最高分1、服从上级领导10分2、回款情况10分3、市场信息收集与反馈10分4、客户档案建立程度10分5、开拓新客户数量10分6、现有客户升级幅度5分7、合理化建议5分8、列为“难度客户”的销售情况10分9、业务回报5分10、客户投诉情况5分11、出勤情况10分12、月出差天数5分13、业务知识技能5分注：管理目标考核总分为100分。（二）管理目标每月进行考核，得分分为三个档次1、60分（含）以下30%全扣2、60分—80分（含）50%下发3、80分—100分100%全发例如：销售人员得分为70分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315元年终奖金与晋升奖惩方面考核。（一）奖惩架构1、奖励：（1）记功（2）记大功2、惩罚：（1）记过（2）记大过（3）撤职（4）开除3、（1）全年度累计三小功=一大功（2）全年度累计三小过=一大过（3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过（4）全年度累计三大过者解雇（5）A、记功一次加当月考核3分B、记大功一次加当月考核9分C、记过一次扣当月考核3分D、记大过一次扣当月考核9分（二）奖励办法1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。2、该“合理化建议”一年内使公司获利？万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一次。4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。5、达成上半年销售目标者，记功一次。6、达成全年度销售目标者，记功一次。7、超越年度销售目标20%（含）以上者，记功一次。8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。（三）惩罚方面1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。8、上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。9、全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。10、未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。11、私自使用营业车辆者，记过一次。12、公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。13、其它给公司形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。（四）奖惩办法的加分或扣分也按月度进行（五）年度内考核的年度累计加分有三项1、销售目标达成率：占60%当月达成率100%及以上60分90%及以上50分80%及以上40分70%及以上30分60%及以上20分60%及以下10分2、当月管理目标项目累计加分占40%3、奖惩办法的每月加分或扣分销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月—12月考核总分。（六）销售人员的考核由大区/大客户经理评分，销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评级销售人员和晋升的依据。考核与年终奖金分配表：年度考核得分90分(含)以上80分(含)以上70分(含)以上60分(含)以上60分(含)以下年终奖金底薪×5底薪×4底薪×3底薪×2底薪×1销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。销售人员的提成奖金统计与监督发放由市场部办理。大区经理的考核激励为了完善大区经理在市场协调方面的作用，提高大区经理市场管理水平，加强大区经理的目标感和责任心，特制定本考核办法。本办法适用于各大区经理，由市场部经理负责组织进行考核。本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。考核指标分为8项，考核满分为100分，具体如下：投标协调情况（满分30分）1、没有冲突发生30分2、冲突占投标总数的比率1%（含）以内20分3、冲突占投标总数的比率1%—5%（含）10分4、冲突占投标总数的比率5%以上0分费用率指标（满分10分）1、实际费用率大于（P+1）%以上0分2、实际费用率大于P%小于等于（P+1）%2分3、实际费用率小于P%以上10分说明：据实际情况，给大区经理制定一个费用率P%，档案管理（满分10分）1、非常完整并准时上交10分