工业企业经营管理

第二章现代工业企业经营管理第一节现代工业企业及运行一、企业的概念企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产和经营的经济实体，具有自我积累、自我发展、自我约束的能力,并具备一定法律资格的社会经济组织。特征:法律许可性。独立核算企业是以营利为目的一个经济性组织1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：劳动密集型、技术密集型、资金密集型。2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：业主制企业、合伙制企业、公司制企业。公司制企业又分为：有限责任公司和股份有限公司公司制企业具有以下明显特征：1）法人资格2）两权分离3）有限责任4）治理结构合理二、企业类型三、工业企业运行产出投入信息反馈成本+费用+税后利润信息反馈对某些企业的指令、指导目标人力财力物力信息要求转化过程产品劳力满足度协调度市场满足社会需求引导企业分配社会国家税收义务管理市场价值反馈四、工业企业的职能活动1.营销性活动2.生产性活动3.技术性活动4.财务性活动5.会计性活动6.管理性活动营运性职能活动即业务活动管理性职能活动第二节工业企业的经营战略一、企业经营战略的概念战略是一个组织为实现目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方案的一个总计划。战略与战术的区别：（1）战略决策调整组织的活动方向和内容;战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。（2）战略决策解决的是“做什么”的问题;战术决策解决的是“如何做”的问题。（3）战略决策是根本性决策，战术决策是执行性决策。企业经营战略的特点：全局性：从企业的总体发展来规划企业的行动，需要企业的高层领导综合地，全面地考虑，参与目标的制定。长远性：着眼于未来，对企业的长期发展有深远的影响。竞争性应变性二、企业经营战略的制定程序提出问题企业宗旨，企业经营目标战略分析市场细分行业组织分析竞争对手分析内部条件分析战略选择总成本领先战略差别化战略专一化战略战略规划产品组合职能组合资源分配战略实施与战略管理战略与组织结构战略与文化战略实施效果的反馈（一）提出问题“企业是个什么企业？”“将是个什么企业？”“谁是我们的顾客？”“我们的顾客到底购买的是什么？”“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途的市场？”1、市场细分——根据顾客的需求特点,购买行为习惯,将其细分为若干个相类似的顾客群体。2、行业组织分析绝对集中度：反应一个行业的垄断程度。行业壁垒：防御战略或入侵战略。生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面（二）战略分析企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者潜在加入者的威胁入侵威胁购买者供应者议价威胁替代威胁议价威胁企业行业现有竞争对手3、竞争对手分析企业的经营能力有：技术能力销售能力财务能力人才能力4、内部条件分析1、三种基本战略总成本领先差别化战略专一化战略（三）战略选择战略类型该战略下企业目标措施成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。差异化战略在客户重视的某些方面在产业内独树一帜实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。专一化战略选择产业内一种或一组细分市场，使其战略为它们服务主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。（四）战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合、职能战略和资源分配上。产品组合：产品组合的宽度(width)是指该公司具有多少条不同的产品线。产品组合的长度(length)是指它的产品组合中的产品品目总数。产品组合的深度(depth)是指产品线中的每一产品有多少品种规格。产品组合的关联度(consistency)是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互关联的程度。P&G公司的产品组合产品组合的宽度产品线长度清洁剂牙膏条状肥皂纸尿布纸巾象牙雪1930格利1952象牙1879帮宝适1961媚人1928德来夫特1933佳洁士1955柯克斯1885露肤1976粉扑1960汰渍1946洗污1893旗职1982快乐1950佳美1926绝顶1100’s1992奥克雪多1914香味德希1954保洁净1963波尔德1965海岸1974圭尼1966玉兰油1993伊拉1972产品组合的宽度：5条产品线产品组合的长度：总长度为25个品种，平均每条产品线5个品种产品组合的深度：佳洁士品牌有3个规格，每个规格有两种口味则佳洁士品牌的深度是6。（五）战略实施和战略管理三、企业经营战略制定的SWOT方法企业经营环境机会(Opportunities)威胁（Threats)Ⅱ（WO战略）防卫性扭转性战略Ⅰ（SO战略）大胆发展增长型战略Ⅲ（WT战略）退出性防御性战略Ⅳ（ST战略）ST战略发散性多角化经营战略劣势（Weaknesses)优势（Strengths)企业经营能力SWOT分析的步骤进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会(Opportunities)和威胁(Threats)。进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）绘制SWOT矩阵环境扫描找出机会与威胁评价企业的优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略是否SWOT分析程序四、波士顿矩阵分析法波士顿矩阵法是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog相对市场占有率销售增长率1.506较为合理的产品结构是：问题产品约占公司全部销售额的20％－－30％，明星产品约占公司全部销售额的30％－－40％，现金牛产品约占公司全部销售额的40％－－50％，瘦狗产品约占公司全部销售额的5％－－10％。第三节工业企业的经营决策一、经营决策的概念1、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：（1）收集资料确定目标阶段（2）探索拟定可行性方案阶段（3）选定方案阶段（4）跟踪评价所执行的方案的阶段2、正确决策的基本要求1）找出关键性问题并认准问题的要害2）明确决策的目标和准则3）至少要有两个以上的可行方案4）对决策方案进行综合评价3、决策的标准用“令人满意”的决策准则，取代“最优化”决策准则。4、经营决策的分类1）按经营决策的内容和适用对象划分：经营战略决策、经营战术决策、经营业务决策、2）按决策环境划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策3）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。二、确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题。确定型决策的方法盈亏平衡分析法（量本利分析法）用产品产量（销售量）、成本（费用）、盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。盈利区亏损区费用销售收入产量（销量）销售收入TR总费用线固定成本曲线盈亏平衡点盈亏平衡点的计算：当企业达到盈亏平衡时，销售收入＝总费用，即P×Q=F+Q×CV盈亏平衡时的产量为：vCpFQP---销售价格Q---产销量F---固定成本CV－－单位变动成本例：某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平衡点产量？解：（台）640004800024000000100032000000Q三、风险型决策法指各种备选方案的自然状态有若干种，每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋——没有损失（90%）坏蛋——全部损失（10%）风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。1.最大期望收益准则：设益损值表为（aij)m×n,aij为第i个方案在第j个状态下的益损值，各状态发生的概率为pj，则第i个方案的收益值为：miapijnjj,......2,11然后从这m个期望值选最大的期望收益值，作为首选方案例：已知企业某种产品的月销量为0件、10件、20件、30件、40件，发生的概率分别0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根据以往的经验，每月销售10件企业可以获利50万元，而积压10件则亏损10万元。若企业可行的月产量为0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)－105050505044A(20)－204010010010076A(30)－30309015015084A(40)－40208014020080方案益损值状态max(-10×0.1)+(50×0.2)+(50×0.4)+(50×0.2)+(50×0.1)=442.决策树在决策中的应用决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态概率、条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进行比较选择期望损益值优的方案。决策树的构成：决策节点状态结点方案分枝概率分枝结果节点——决策节点。从它引出的分枝为策略方案分枝，分枝数反映可能的策略方案数。——状态节点，节点上方注有该策略方案的期望值。从它引出的分枝为概率分枝，每个分枝上注明自然状态及其出现的概率，分枝数反映可能的自然状态数。——结果节点，又称“末梢”。它的旁边注有每一策略方案在相应状态下的损益值。步骤：1）绘制决策树。2）计算期望值。从右向左计算。3）选择保留期望值大的方案。0试验－3000不试验1好0.6不好0.43钻井－10000不钻井5出油0.85不出油0.1540000004钻井－10000不钻井6出油0.1不出油0.940000002钻井－10000不钻井7出油0.55不出油0.4540000003400040002200012000240001440012000四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。1、乐观准则（大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益损值状态方案2、悲观准则（小中选大）决策者持悲观态度，或由于自己实力比较，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。较好一般较差很差MinA120012545-25－25A2300200-50-175－175A3425210-75-200－200益损值状态方案3、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。“最小的最大后悔值”决策