分销渠道管理中存在的问题及对策

1分销渠道管理中存在的问题及对策内容摘要：随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的在销售方面表现出来。一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈;另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。“渠道为王”、“得渠道者得天下”也正是在这种情况下发生的。作为企业重要资源之一的分销渠道，目前已进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道管理缺乏效率，经销商整体素质有待提高，过度依赖中间商，渠道冲突严重，渠道窜货等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。关键词：渠道问题冲突窜货管理1.分销渠道1.1.分销渠道的概念分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis.W.Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。综合以上概念，我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。1.2.分销渠道的选择影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。企业在决定采取何种2渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。1.3.分销渠道的模式类型1.3.1.直接渠道策略和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式;而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。1.3.2.长渠道策略和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如生产者——代理者——批发商——零售商——消费者。而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如生产者——零售商——消费者。1.3.3.宽渠道策略和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品;而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。1.3.4.多渠道策略和单一渠道策略。一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道;而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。2.分销渠道存在的问题2.1.分销渠道缺乏效率我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备3也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足１０％，即使各大城市也不例外。企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。2.2.过分依赖中间商在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商以个体户为基础发展起来的，他们整体素质不高，这些经销商在市场开发，促销能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能处理个人与企业的关系。分销商的低素质已成为制约我国分销渠道建设的瓶颈。2.3.分销渠道缺乏稳定性我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。2.4.企业与分销商力量不均衡在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提4高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。2.5.渠道冲突严重渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。2.6.实际操作还存在以下问题2.6.1.赊销带来的拖账、死账及连锁问题赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。2.6.2.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，与消费者的沟通减少，随之就会产生一些不良反应。企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价5差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。2.6.3.由于渠道促销和返利带来的窜货问题企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。3.分销渠道问题的对策3.1.大客户管理3.1.1.ABC分析法在管理学界有一个熟知的“80/20法则”，即80%的价值来源20%的客户，其余20%的价值来自80%的客户。这一原理同样适用于市场渠道管理工作。基于不同角度，有多种界定和评论大客户的方法，较为常用的是ABC分析法。根据ABC客户分布图，我们可以将客户分为VIP客户（A类客户)、主要客户（B类客户)、普通客户（C类客户）。aVIP客户（A类客户）对VIP客户的管理，可以采用以下措施。VIP经销商是企业最好的合作伙伴，不仅销量大，而且是盈利的。（1）优先保证货源。供应商要首先满足VIP客户多产品数量和种类的要求，尤其对那些销售上存在淡旺季之分的产品，供应商要随时了解VIP客户的销售及库存情况，及时与VIP客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需求量情况进行商讨。（2）及时给予支援与协助。比如，VIP经销商的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户做出重大商业举措等，这些都是供应商做出支持和反应的实时机。（3）保持有计划的拜访。一个有着良好业绩的企业，每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过，而VIP客户正是其拜访的主要对象。（4）制定适当的奖励政策。6适当的奖励政策，如各种折扣、合作促销、销售竞赛、年终返利等，可以有有效的刺激经销商的销售积极性和主动性，对VIP经销商尤其明显。（5）以座谈会的形式增进感情。定期组织与VIP经销商的座谈会，听取经销商对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等。这样的座谈会不但有利于企业做出正确的相关政策，而且可以进一步加深与经销商的感情，增加经销商对企业的忠诚度。b主要客户(B类客户)B类客户是供应商高度关注的客户，这两类客户虽然销量大，但是企业在这些客户身上却是亏损的，由于销量大，导致的亏损比较严重。同时，由于销量大，供应商对这类客户存在一定依赖性，如果没有这些客户，供货商有可能出现市场占有率低的情况。对B类经销商可以产用以下管理措施。(1)努力降低相关成本。通过降低服务和投入成本，来减少B类客户的亏损或从B类客户身上实现赢利。(2)制定不同的收费政策。对不同经销商产用不同的收费方式。产用基于活动和资源消耗的收费模式。C普通客户（C类客户)C类客户是一个很好销售群，虽然销售量不高，但发展潜力很大。对C类客户可以产取以下策略。（1）定期拜访，认真听取意见，让经销商感觉到受到公司的重视。（2）根据不同的利润适当降低这类经销商的销售价格，以提高销量。（3）把握机会争取竞争对手的C类客户，以提高企业的市场占有率和盈利水平。3.1.2.避免大客户成为企业的软肋为避免大客户成为企业的软肋，企业可以采取以下措施。a尽可能掌握大客户下线网络经销商平时应尽可能摸清大户的下线网络，这样更换经销商的难度就小的多。在老经销商不支撑的情况下，可以迅速树立新经销商并利用老经销商的网络保持住销量。7b监控大客户的销售网络的均匀性和有效性衡量经销商的是否是真正的大客户，要看终端出货水平。为此随时关注经销商的月销量、进货量、月销量占总体销量的比例变化情况。一旦发现某个经销商的月销量和月进货突然增大，应该及时去该市场考察，看终端表现与销量数字是否匹配，是否有冲货砸价的前兆，避免假大户销量比例过大。c制定销售政策