广告有限公司管理规划

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料鹏程集团武汉新浪潮广告有限公司2009年度管理制度及规划为加强公司管理，维护公司良好形象，特制定本规范，明确要求，规范行为，创造良好的企业文化氛围。第一章服务规范1、仪表：公司职员应仪表整洁、大方，合理佩带公司胸牌。2、微笑服务：在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。3、用语：在任何场合用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。4、接待：遇有客户进入公司须有迎送语，上班时间（包括午餐时间）公司内应保证有人接待，作到客户人手一杯水。5、作到：“人走茶凉”即客户一走，其用过的水杯，烟灰缸清理干净。（正常情况下，清理各自客户遗留）6、电话接听：接听电话应及时，且有问候语―――您好，新浪潮广告。并一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。第二章办公秩序1、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得聊天、吃零食、大声喧哗，确保公司环境的安静有序。2、职员应在每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作区内的卫生保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁。3、员工严格遵守公司作息时间――――――不迟到，不早退，不旷工。4、爱护公司财产及设备，节约有效资源杜绝浪费材料，任何人不得浪费办公用品。5、打印纸张和便签须正反面使用。6、上班时间禁止看电视、网络聊天玩游戏。7、发现办公设备（包括通讯、照明、影音、电脑、建筑等）损坏或发生事故时，员工应立即报修，以便及时解决问題。8、不得在办公室嬉戏、打闹、大声喧哗。9、对上级下达任务不执行或消极怠工者，部门管理者应处以相应处罚。10、最后离开办公室的人员需检查门窗、电源，作好防盗安全工作。第三章奖惩制度一、惩罚制度1、早8：00到岗，8：00—12：00办公；中午12：00—14：00休息，下午14：00—5：00办公。（只供参考，这样安排能错开上下班高峰，比较人性化）迟到一次扣罚15元，迟到三次者按旷工一次，扣罚五十元，从当月工资里扣除。旷工三次者作自动离职处理扣罚当月工资及保证金。副总部门经理罚款加倍。注：请假需提前一天请示总经理，经批示方可，否则按旷工处理。2、保守公司秘密不在非本公司职员在场的情况下讲涉及业务机密的话，视情节严重者予以罚款五十元至离职处理。情节严重者对公司造成巨大损失的将追究其法律责任。3、因故辞职者，需提前一个月向公司领导声明，以便公司进行工作调整，否则扣发当月工资及保证金。4、本着客户永远是对的原则杜绝员工之间，员工和客户发生口角打斗，以及客户不满或其反映，经查实罚款50元，部门负责人罚款加倍。不论何时何地维护公司形象是每个员工的准则：员工与公司忧乐共同，生死与共。二、奖励制度1、每月2日（当月无一人受到处罚的）全体汇餐或每人予以50-100元奖励。2、每月1日公司统一发工资。无论何人向公司提出好的建议、好的想法、好的经营之道，经采纳现场兑现现金100-1000元。3、公司员工以上一年的年终奖励的30%做为第二年的风险保证金，保证金每年以20%递增，根据各人不同薪酬等级制定，完成本年度任务作为跨年翻倍奖励，未完成全部扣除。本制度的最终解释权在本公司。4、考评奖金、年终奖：全年工作顺利圆满完成全优，工作岗位责任达标，公司予以一定奖励。5、项目奖金：项目工程制作安装、维护保养、项目设计方案、项目销售圆满完成后，公司予以一定奖励。6、全勤奖：每月无迟到、早退、旷工、病事假者，公司予以一定奖励。7、对公司贡献奖：如有突出贡献和产生巨大业绩者视情节予以奖励公司副总经理部门经理岗位责任1、协助总经理创建企业文化、完善机制；部门负责人问责机制实行；公司规定的奖惩制度实施。2、协助总经理制定公司总体战略、发展规划，督导实施年度计划（年、季、月）、近斯规划、完成指标、量化销售目标；3、协助审核、修订各种商务文件；4、协助总经理处理公司紧急突发事件；5、协助公共关系、研究打通政府关系、打通客户资源通道、开发客户；6、落实业绩、挖掘盈利点、开源节流，落实各项规划及进度；7、根据实际情况提出宣传策划，促销方案等，制定销售计划并指导实施执行；督导工程项目的顺利安全的实施完工。8、协助研发销售技能和指导培训工作；9、协助推广项目企划的监控和协调；10、协助规划公司整体营销策略，完成销售指标，制定与实施各广告位价格体系及营销战略、营销策略、广告位地区覆盖策略；11、协助总经理制定各部门业绩考核标准。完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。工程部业务部岗位责任1、在总经理领导下协助部门经理管理办公室的全面工作，并完成总经理下达的所有工作任务；2、协助部门经理制定各部门总体战略、发展规划，督导实施年度计划（年、季、月）及本年度应完成的各项工作指标；3、协助审核、修订各种商务文件；4、协助部门经理按公司制度处理紧急突发事件；5、辅助部门经理在人事、预算制订、文档管理等办公事务中的工作；6、协助公共关系、与其它公司老总沟通协调工作、打通销售通道、开发客户。7、定期到各项目督查指导建筑工程档案资料的收集、整理、归档；项目文件资料、档案和图纸管理。8、定期各项目维护保养确保各广告位运转良好，务必要做到365天客户满意无投诉。做好各工程项目的巡查工作并详细记录。9、业务人员定期开会交流，业务网络互通有无，制定业务网络图表杜绝藏私，从而避免重复报价，影响公司制定的营销策略。办公室总务岗位责任1、协助制定行政、总务，负责管理办公室日常内勤（电话、传真记录、安排会议、会议记录、各种活动安排；办公室各种文函资料的登记、编号和传阅，上报资料及值周、值班资料的打印、校对、复印、整理、归档；接待工作、接待记录；及时通报、汇报有关信息；订餐、办公用品采购。）2、协助制定工作发展规划和进度计划，准备有关行政问题解决方案、年度报告等文件；3、协助审核、修订行政管理规章制度，按公司制度处理紧急突发事件；4、协助人力部门招聘、培训等工作；5、项目工程技术资料合同管理（协助项目责任人与业主交流；现场文件、档案、合同和图纸管理；负责管理建筑工程档案资料的收集、整理、归档和利用。）6、项目图文设计（协助相关专业设计人员进行图纸绘制、校对、打印、复印等工作。）岗位基本薪酬的确定1、分解量化岗位说明书，选取适当方法进行岗位评估，工程部巡查记录维护记录，各项目工程的详细施工记录，业务部的客户记录表制作，沟通方式方法联系方法的记录，总务部门的日常工作安排记录，以便于岗位评估。2、根据岗位日常个人用于工作上支出评估结果制定员工基本薪酬等级序列。3、根据外部薪酬调查结果适当调整基本薪酬等级序列。奖金考核：根据各部门总体考评表，部门经理综合考评表，主管人员考核表岗位考核表姓名：部门：考核期间：考核指标：工作业绩50%全年工程按期安全保质的完工、各项目维护保养、与业主保持良好的沟通关系，全年广告位销售租金按时收回，设计图文方案、办公总务全年无差错10分；每出错一次差错扣1分工作态度10%出勤率日常工作准时出勤，并能够根据工作需要加班10分；无故迟到、早退一次扣1分；无故旷工一次扣3分；扣完为止。敬业精神10%总是能够努力工作，有进取心，工作认真负责9~10分；有一定进取心，能完成所分配的工作6~8分，工作比较被动3~5分；对公司漠不关心，缺乏进取精神0~2分团队精神10%积极与同事合作，相互支持，发挥各自特长9~10分；能，容纳不同观点，善于合作6~8分；被动协作，苛求同事，影响工作3~5分；协作意识淡薄，独断专行0~2分工作能力20%专业能力完全具备本岗位要求的专业技能且能够主动提高9~10分；基本具备本岗位要求的专业技能且有提高意愿6~8分；专业技能欠缺3~5分；不具备本岗位的专业0~2分。按以上考核要求考评分4个标准：优合格一般不合格，来决定奖金额度的发放。不合格者公司除名。。姓名：员工号：入职日期：年月日部门：职位：现职任期：年月日直属主管：评估期限：从年月日到年月日第一部分工作业绩回顾评定针对每项工作的完成情况评定分数，其中50分封顶；0分为最低。（具体描述如下）分数定义45-50分能够高标准、高质量、创造性的完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关人力物力资源来解决工作中出现的问题。30-40分能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关人力物力资源来完成工作。15-25分无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。直属主管评估：直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。员工自我评估：按员工本人工作权重顺序描述工作目标。说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。