建筑企业精细化管理研讨

建筑企业精细化管理建筑企业精细化管理课程简介•作为一种有效的管理标准，精细化管理具有以下特征：–强调数据化、精确性。有了数据化，则精确性即有其意义，同时这些数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。精细化管理不再允许采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。–改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现，流程体系的优化要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。–强调持续不断地改进。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬其他企业的精细化管理模式，需要建筑企业从项目管理实践中不断地总结、提升。•从建筑企业的战略管理到组织设计、从管控系统设计到项目日常管理，无处不体现精细化管理的巨大应用潜力。建筑企业精细化管理建筑企业精细化管理Part1一切基于战略Part2基于战略的组织结构设计Part3基于战略的管理控制系统Part4施工项目精细化流程管理建筑企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容建筑企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容建筑企业精细化管理作为建筑企业的核心竞争力可分为业务能力和管理能力，对建筑企业各项能力发挥现状可通过核心竞争力平台工具作出定性评价投资决策及投资管理融资及风险管理制度流程体系及执行财务及资金管控品牌及文化建设人力资源与专业人才装备及基础设施建设信息化与信息管理技术研发及知识产权资质许可与准入政府及行政关系产业互补关系业务能力做大作强主业管理能力资源与资产实现产业经营目标的能力建筑施工海外业务投资产业房地产业核心竞争力平台战略规划与实施计划预算与执行完善的财务管理特殊关系实现企业发展战略目标的能力•能力强•能力弱建筑企业精细化管理•未建立统一的物资管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•协作队管理责任落在项目部，造成管理混乱•未建立统一的物资管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•协作队管理责任落在项目部，造成管理混乱•未建立统一的机械管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•项目部负责劳务管理，子分公司及指挥部缺乏有效管控•路内项目出图效率较低，对建筑企业的预算能力要求更高。调研中了解到经常出现较大的预算出入•缺乏全面成本管理意识，成本控制主体和成本承担主体错位•虽进行项目审计、后评估等工作，但前一项目上的经验教训未能有效的应用到下一项目中XX建筑企业集团施工业务能力定性评估针对建筑企业的建筑施工主产业的业务能力也可以进行定性评估，并找出专业能力有待提高的几个项目业务能力评价图54321项目研究项目投标项目预算安质管理成本管理设备管理物资管理进度管理后评估劳务管理建筑企业精细化管理案例研讨：某多元化建筑工程企业战略管理规划业务模式???增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位在哪里竞争如何竞争何时竞争公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题竞争环境分析插入金威案例建筑企业精细化管理建筑企业精细化管理Part1一切基于战略Part2基于战略的组织结构设计Part3基于战略的管理控制系统Part4施工项目精细化流程管理建筑企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容建筑企业精细化管理§对子分公司的经营指标的监控，确保实现。§完成对子分公司的业绩考核。§加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。运营监控§建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。§面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。§提供对外公共关系的支持。§建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。服务支持§组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。§根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。§进行投（融）资管理，协调企业在资本市场的运作。§保证实现利润最大化，关注净资产回报率。战略投资结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持战略投资•制定战略规划，决定公司发展方向•进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作•根据业务逻辑批准有战略意义的决定•保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作•建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源•明确人力资源管理框架制度•对子分公司高层人员进行考核和任免信息•负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型核心职能组织定位定位说明建筑企业精细化管理§在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项目部进行有效管理。§建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。业务管理§连接集团总部和子分公司的纽带§协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢企业面。运营协调§子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人§确保子分公司日常经营管理权力。利润增值将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调业务决策•分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合•汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划•汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划•负责本公司的市场拓展•本公司资源的规划和获取，人财物的调配业务管理•制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度•分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行•进行本公司财务分析•制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划•检查监督下属单位的执行情况•重大事项报批信息•明确本公司独有的系统需求，进行系统选型核心职能组织定位定位说明建筑企业精细化管理•执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。•遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。•财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。合同履约执行中心业务运作•执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目管理的制度和规范•执行企业项目工程施工计划，确保工作进度•落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、劳务管理•侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本•进行工程信息的系统运行维护、管理和支持•确保工程施工安全•确保项目工程质量•保证项目工程队伍稳定核心职能组织定位定位说明将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心建筑企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容建筑企业精细化管理一般而言，建筑企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部建筑企业集团总部战略规划管理中心投资发展中心人力资源管理中心审计监察管理中心市场营销中心工程项目管理中心财务及资金管理中心应用技术开发中心作为集团项目工程管理的规范制定和实施监督职能，制定工程运营标准（项目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平台和工程运营监控（进度、安质等）体系作为集团项目营销规范制定和实施监督职能，建立客户和市场研究的方法和框架以及营销策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进行监控负责集团高、精、尖施工及工程应用技术的研发和应用；担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作；确保省级企业技术中心资质资金管理纳入财务管理。建议分步实施：先把项目资金集中在子分公司，子分公司成立资金管理分中心；再把分中心集中到集团总部的资金管理中心总部负责设定各子分公司发展战略规划和主营业务定位，并进行动态管理和指导作为全企业运营风险控制的监管主责部门，通过加强过程监督和结果控制，降低运营风险。可尝试引进外部审计力量建立真正的现代人力资源管理中心，充分发挥对人才的“选、用、育、留”作用；加强对各子分公司人力资源管理的指导和规划职能负责企业范围内所有投资业务的管理和运营。不允许各子分公司发展独立的投资业务建筑企业精细化管理职能管理思路和流程权责体系管理制度战略管理……预算管理运营管理资金/资产管理经营管理权人事管理权收益分配权在明确组织定位基础上，疏理具体管理职能的思路和流程，重新分配各项管理权限，更进一步需要细化为具体的可执行的制度体系人力资源管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…公司总部•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…分公司财务管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…业务管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…其他管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…示例建筑企业精细化管理集团总部与子分公司主要在以下管理职能上存在着权责界面划分的问题业务计划管理职能战略规划与业务决策职能投资管理职能营销管理职能1234技术管理职能项目管理职能财务管理职能资金管理职能5678信息管理职能融资管理职能审计监察职能人力资源管理职能9101112建筑企业精细化管理建立清晰的权责体系与授权机制，便于各级管理单位高效、合理的行使各项管理权限示例建筑企业精细化管理对于项目管理（业务管理的重点），需要明确各项核心职能的管控在总部、分公司、项目部三级单位中的哪个层级上实现注：建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精神，强化监督的职能。示例建筑企业精细化管理案例研讨：总部直管项目核心控制要点①交底②项目施工前预评估③内部分包评价机制（内部招标）①项目经理选择②责任书指标设定与奖惩机制③生产资源策划（内部分包单位机械、人员等就位安排）①施工方案，现场管理，工艺控制，物资验收②施工方案（进度计划），现场进度管理③标准单价制定④机械使用统筹管理，机械保养计划及实施⑤战略采购，物资消耗监控，合格供方名录编制⑥合格队伍名册编制，协作队考核、清退机制①完工检验②款项预付、结算③施工变动分析，调差索赔台帐管理①缺陷修复及尾工管理②最